品牌：让追随成为习惯
时间：2015-02-05 02:12:44
品牌是一种信任，是一种追随，是一种消费习惯，是产品价值对于成本价值的大幅溢出。品牌承载了产品的质量与企业的文化，满足了消费者的消费情感需求。而在服装行业，品牌上述特性的体现可谓淋漓尽致。
关于品牌––这个永恒的话题––的讨论，在2011年10月19日以“寻找市场新路径––世界与中国”为主题的“天虹·2011中国纺织市场论坛”上，也必将得到延续。
然而经过数十年的发展，中国服装企业在品牌的创立和推广上也积累了不少经验教训，不少企业走出了自己的独特的品牌发展道路，值得关注。
全新模式全力打品牌
商业渠道革新是品牌推广的捷径，在直营连锁服装企业中，品牌是产品与渠道的粘合剂，进而创立三位一体的商业模式。
目前男装产品消费市场正处于一个变化的过渡期，消费周期日益缩短。同时随着国产自有品牌的崛起和繁荣，以及国外品牌的大量涌入，国内男装市场的竞争已从低层次的价格竞争上升到品牌综合实力竞争。
新锐男装品牌如何在业已激烈的市场上取得突破，并占有一席之地成为所有进入男装行业的新锐企业必须思考的问题。来自江苏的阿仕顿选择的是通过SPA商业新模式打品牌。目前，这个新锐的男装品牌在华东已小有名气。
阿仕顿男装品牌中心陈涛说，加盟与自营渠道相结合是阿仕顿男装的营销特色，传统的加盟模式会因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设很难执行到位，市场很容易出现波动，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌的整体发展。
“阿仕顿突破了传统的加盟模式，针对所有店铺制定了统一的运作规则，不论是在运营管理，还是在商品定价上，都与传统加盟模式有所不同。”陈涛解释说，在运营管理方面，店铺的管理人员、营业人员由阿仕顿总部统一招聘、培训、录用和管理，并经常组织督导和培训人员进行跟踪管理；在商品价格方面，实行全国统一零售价，若遇促销活动，所有店铺保持同一步调。
虽然是加盟，店铺却全部都是直营，也就是说，加盟商只是出资，剩余的事情都交给阿仕顿打理，加盟商每天都会收到一个短信，每个月会收到一张财务报表。陈涛对这一模式很熟悉，因为他自己就有一个加盟店，回报率在百分之三十左右。
阿仕顿将这一模式称为SPA模式，即自有品牌服装专业销售商，特点是以“快”取胜。在这种模式下，一方面在统一的商品企划下采取集团订单生产从而获得最低的定价，另一方面取消了代理制，通过信息化管理由总部直接配送到终端销售，没有任何中间环节，确保了商品价格的绝对优势。
在直营加盟店的开设方面，阿仕顿不会走广种薄收的老路，而是采取“聚焦区域、聚焦产品、聚焦客户、重点突破”的模式，“我们如果想进入一个区域，会在短时间内开数十家店，在短期内迅速建立品牌知名度。”陈涛说。
几年下来，在公司统一控制的一体化运作模式下，阿仕顿迅速实现了连锁经营、品牌效益、直营管理门店快速稳健的标准化复制，短短几年迅猛发展至数百家，已经成为江苏服装产业新锐自主品牌发力转型的一个生动缩影。
线上线下合力推品牌
当线上销售与线下销售的冲突不可避免的时候，坐下来把二者的利益界限划清是明智的选择，反过来并行不悖的两条路又同力推进了品牌的推广。
在牛仔面料行业，没有人不晓得黑牡丹，作为国内最早生产牛仔面料的龙头企业，黑牡丹已经有70年的历史。黑牡丹的主营业务就是生产牛仔裤，当然也为一些知名的牛仔裤品牌代工。
“在牛仔面料所获得的荣誉中，其实真正最有价值的荣誉是来自行业的口碑，我们在和很多设计公司沟通的过程中，他们只要听到说是来自黑牡丹，他们都会翘着大拇指说我们打样的时候会制订黑牡丹，这种被行业认可的口碑是我们最大的荣誉。”黑牡丹国际时尚服饰有限公司总经理李东临说。
然而，让李东临无语的是，当他真正进入牛仔裤这个领域后，他无奈地发现，在牛仔裤这个拥有广阔市场的品类当中，到目前竟然没有一个中国人自己的真正的第一品牌。在此背景下，黑牡丹推出了自己的牛仔裤品牌––ERQ。
而ERQ在品牌打造方面最异于其他品牌的特点是线上线下通力合作协力推广。李东临承认M2C模式不是黑牡丹的独创，但起码在服装界、在牛仔裤领域黑牡丹是率先践行的。M2C的含义是直接由工厂到终端消费者，省略很多中间的环节，或者把品质和服务最直接的传递给消费者。
在李东临看来，一个现实问题是传统的服装经销商和服装品牌商之间是有着对于电子商务不可调和的矛盾。“这个话怎么讲呢？就是传统的服装经销商是非常反对品牌商直接进行电子商务，或者是授权别人进行电子商务，因为这是一个利益的分割。”李东临说，经常会出现一种情况某品牌消费者到了他的店铺里面去试穿，然后不买，记下款号到网上去买，因为网上的经营成本低，没有店租，没有很多杂费的开支，所以价格定位很低。
对这个难点的突破是黑牡丹的创新，李东临说，黑牡丹是全行业中首家这么做的企业，那究竟黑牡丹是怎么做的呢？李东临在回答这个问题前强调，设定这个模式的基础是黑牡丹是一家品牌商，做的是品牌。
“我们的模式就是做线上线下的互动模式，在现实中，所有的ERQ门店组成了一个现实的网络，同时，这个现实的网络在运营中会对互联网的网络销售进行推广，门头，海报，甚至小票都会出现ERQ.COM这个网址，这是线上的一个推广。”李东临说，客户登陆网站时，公司把一些信息进行配对，比如判定客户来自杭州，公司会告诉他在杭州的某个大厦有一个ERQ实体店铺，这些信息告诉消费者的时候，他们对于购物的时候，对地理位置上的点有一些认知，所以这个宣传是线上线下的互动。
接下来是销售的互动，而销售的互动是整个模块的核心。在传统的模式之下，消费者在网上购买了牛仔裤，一般的做法是从总仓库里面发货给消费者，这个结果导致时效慢、运费高、经销商对此也会有抵触，黑牡丹的模式是根据消费者配送的地址由最近的经销商或者是最近的实体店直接为他配送。同时，公司从品牌增值部分到零售增值部分的差价都让给经销商，当经销商为这个客户发送了货品，公司就认为这个货是这个经销商卖出去的，这就界定了线上线下的利益边界的同时，做到了线上线下的良性互动，推动了品牌的推广步伐。
ERQ目前不但有在线上建立了自己的营销平台，就是ERQ.COM，同时也在第三方平台，比如淘宝、当当等，建立一个网上售卖的阵地。同时ERQ也是一个传统的服装品牌，所以在线下的渠道建设中也走传统的路线，比如区域的代理制，经销商的加盟制，一些商超，一些门店等等的网络建设。目前，ERQ建立了网上的丰富的售卖平台，同时线下的专卖店也突破了200家。
品牌从设计开始抓起
各行各业都有剑走偏锋的选择，从量身定制，到精确定位高端、有影响的客户，独特的经营之道同样可以撑起一片品牌的天空。
国际品牌香奈儿，不管原材料多贵，每年都要上涨25%，这是给消费者带来的信仰。中国服装行业在品牌之路上一定要有信念支撑，未来的目标是让品牌具有真正的核心价值。让价格跟成本不直接进行对话，是依文集团董事长夏华的信仰。
“中国品牌的核心竞争力，一定是品牌的设计能力。这种设计力和创新力不仅仅是产品，哪怕小到品牌的LOGO和细节、企业运营的每一个过程、销售的每一个环节等都需要设计。品牌不是简单的在某一个环节需要设计，而是全过程的、全设计的流程。”夏华认为，在品牌的构建里面，产品只是一部分，重要的是营销和设计。
设计的最高境界是量身定做。2004年起，夏华不断尝试并开发新的服务项目，以满足VIP客户的不同需求。从私人量身定制、高级客户的终身设计师跟踪服务、俱乐部式的VIP管理，是一套完整的服务流程。有一个笑话是，当大部分服装店还在给顾客提供纯净水的时候，依文已经开始问客人，“您要红茶还是绿茶？”
1987年，夏华以高分考入中国政法大学，毕业之后，留校任教。但夏华并不满足，1993年她决定辞职，下海做服装。
2003年，夏华创建了自己的服装品牌凯文凯利，定位为高级时装。但最早想到靠服务取胜，完全是一个偶然。2004年的一天，夏华从干洗店取回了自己送洗的几件羊绒大衣和皮衣，虽然都是世界名牌，却发现衣服被洗得皱皱巴巴，惋惜之余，她意识到，对不少人而言，高级时装的打理是一个问题，她打算推出终身免费洗涤保养服务。
那时候，在中国本土，大部分服装企业还没有树立服务意识，更少有独特的经营之道。因此夏华的这项服务推出之后，VIP客户快速增长，随后量身定制的大门开启了。
通过量身定制的方式打品牌，这一小众的方式决定了品牌本身要立足高端之外，还要有精确的客户投放。一个众所周知的故事是，2006年11月初在北京举办了中非合作论坛，非洲48个国家元首和代表来京，有的总统提出要在中国定制西装出席人民大会堂的活动，当时距离论坛开幕不足36小时，而在正常情况下，定制一套男式正装需要两周的时间。挂断电话，夏华只用了24小时就把定制的服装做了出来。
如今，依文已经有68万VIP客户，迅速成为了中国市场发展速度最快的男装品牌、北京市场的榜首品牌。
品牌与公益良性互动
在纺织服装产业的宏观视野下，各细分市场总是有着自己独特的特征，将这种特征的文化内涵与品牌文化结合起来，在互动之中打响品牌之路也有成功案例。
近年来，中国的新兴市场户外用品市场零售总额年均增长高达48.9%，2010年零售总额达70亿元人民币，就是这样一个小行业，成就了一家创业板民营上市公司––探路者户外用品有限公司，该公司2010年销售额为43405.71万元，比去年同期增长47.86%。
从1999年公司成立到成功登陆创业板，探路者只用了十年时间，而这十年恰好是中国户外用品需求急剧增长的十年。探路者成功把握机遇，让一个新创品牌在十年间响彻全国深入人心，把品牌推广方式与其产品定位巧妙结合，走出了一条独特的道路。
1994年年底，探路者创始人盛发强在“全国专利新产品博览会”上发现了折叠式休闲帐篷，看到这一帐篷产品，盛发强的眼睛亮了起来，就与专利拥有者谈判。对方出价20万元，最终盛发强以5000元买下。
那时帐篷所处的是一个新兴行业，市场增长率较高，在一个新兴行业进行利润攫取相对容易。据了解，当年从事户外行业的利润率高达800%。帐篷这一品类，不但让盛发强完成了其创业的原始积累，更坚定了其在户外行业深耕下去的决心。
挖的第一桶金之后，创立品牌的年头不断在盛发强的脑海中回旋，如何让品牌注入民族文化成为他急需思考的问题。最终探路者建立了以“共同成长、共同分享”为内核的企业文化，并以此为基础建立了独特的员工福利分配制度，还将分享的理念延伸到同合作伙伴、同利益相关方、乃至同整个社会的关系处理上。
探路者的愿景是成为最受社会尊重的企业之一，作为户外运动用品企业，探路者倡导健康积极的户外阳光生活，人文关怀和社会责任是探路者企业精神的重要组成部分。随着品牌和企业实力的发展，这个愿景促使探路者公司在未来更多地支持公益以及生态环保事业。
2005年起，探路者连续三年举办“保护藏羚羊，我们一直在行动”活动，每年为可可西里保护区捐赠探路者装备及现金，支持藏羚羊守护英雄进行保护工作；2004年至2007年，探路者连续四年成为中国儿童少年基金会“我要上学！”公益活动的合作伙伴；2008年汶川地震发生当日，公司即派出两支救援队深入到一线，进行山岳救援以及救灾工作，并捐款捐物价值260余万元，被中华全国工商业联合会授予“抗震救灾先进集体”称号；2009年，探路者持续关注国家珍稀保护动物，向云南滇金丝猴自然保护区捐赠探路者装备，带动民间力量支持香格里拉自然保护区滇金丝猴的保护工作。
而探路者品牌的推广也在不断开展公益慈善的同时得到了推广与提升。截至2010年12月31日，探路者连锁经营店铺总数已达666家。
（纺织服装周刊）
关于品牌––这个永恒的话题––的讨论，在2011年10月19日以“寻找市场新路径––世界与中国”为主题的“天虹·2011中国纺织市场论坛”上，也必将得到延续。
然而经过数十年的发展，中国服装企业在品牌的创立和推广上也积累了不少经验教训，不少企业走出了自己的独特的品牌发展道路，值得关注。
全新模式全力打品牌
商业渠道革新是品牌推广的捷径，在直营连锁服装企业中，品牌是产品与渠道的粘合剂，进而创立三位一体的商业模式。
目前男装产品消费市场正处于一个变化的过渡期，消费周期日益缩短。同时随着国产自有品牌的崛起和繁荣，以及国外品牌的大量涌入，国内男装市场的竞争已从低层次的价格竞争上升到品牌综合实力竞争。
新锐男装品牌如何在业已激烈的市场上取得突破，并占有一席之地成为所有进入男装行业的新锐企业必须思考的问题。来自江苏的阿仕顿选择的是通过SPA商业新模式打品牌。目前，这个新锐的男装品牌在华东已小有名气。
阿仕顿男装品牌中心陈涛说，加盟与自营渠道相结合是阿仕顿男装的营销特色，传统的加盟模式会因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设很难执行到位，市场很容易出现波动，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌的整体发展。
“阿仕顿突破了传统的加盟模式，针对所有店铺制定了统一的运作规则，不论是在运营管理，还是在商品定价上，都与传统加盟模式有所不同。”陈涛解释说，在运营管理方面，店铺的管理人员、营业人员由阿仕顿总部统一招聘、培训、录用和管理，并经常组织督导和培训人员进行跟踪管理；在商品价格方面，实行全国统一零售价，若遇促销活动，所有店铺保持同一步调。
虽然是加盟，店铺却全部都是直营，也就是说，加盟商只是出资，剩余的事情都交给阿仕顿打理，加盟商每天都会收到一个短信，每个月会收到一张财务报表。陈涛对这一模式很熟悉，因为他自己就有一个加盟店，回报率在百分之三十左右。
阿仕顿将这一模式称为SPA模式，即自有品牌服装专业销售商，特点是以“快”取胜。在这种模式下，一方面在统一的商品企划下采取集团订单生产从而获得最低的定价，另一方面取消了代理制，通过信息化管理由总部直接配送到终端销售，没有任何中间环节，确保了商品价格的绝对优势。
在直营加盟店的开设方面，阿仕顿不会走广种薄收的老路，而是采取“聚焦区域、聚焦产品、聚焦客户、重点突破”的模式，“我们如果想进入一个区域，会在短时间内开数十家店，在短期内迅速建立品牌知名度。”陈涛说。
几年下来，在公司统一控制的一体化运作模式下，阿仕顿迅速实现了连锁经营、品牌效益、直营管理门店快速稳健的标准化复制，短短几年迅猛发展至数百家，已经成为江苏服装产业新锐自主品牌发力转型的一个生动缩影。
线上线下合力推品牌
当线上销售与线下销售的冲突不可避免的时候，坐下来把二者的利益界限划清是明智的选择，反过来并行不悖的两条路又同力推进了品牌的推广。
在牛仔面料行业，没有人不晓得黑牡丹，作为国内最早生产牛仔面料的龙头企业，黑牡丹已经有70年的历史。黑牡丹的主营业务就是生产牛仔裤，当然也为一些知名的牛仔裤品牌代工。
“在牛仔面料所获得的荣誉中，其实真正最有价值的荣誉是来自行业的口碑，我们在和很多设计公司沟通的过程中，他们只要听到说是来自黑牡丹，他们都会翘着大拇指说我们打样的时候会制订黑牡丹，这种被行业认可的口碑是我们最大的荣誉。”黑牡丹国际时尚服饰有限公司总经理李东临说。
然而，让李东临无语的是，当他真正进入牛仔裤这个领域后，他无奈地发现，在牛仔裤这个拥有广阔市场的品类当中，到目前竟然没有一个中国人自己的真正的第一品牌。在此背景下，黑牡丹推出了自己的牛仔裤品牌––ERQ。
而ERQ在品牌打造方面最异于其他品牌的特点是线上线下通力合作协力推广。李东临承认M2C模式不是黑牡丹的独创，但起码在服装界、在牛仔裤领域黑牡丹是率先践行的。M2C的含义是直接由工厂到终端消费者，省略很多中间的环节，或者把品质和服务最直接的传递给消费者。
在李东临看来，一个现实问题是传统的服装经销商和服装品牌商之间是有着对于电子商务不可调和的矛盾。“这个话怎么讲呢？就是传统的服装经销商是非常反对品牌商直接进行电子商务，或者是授权别人进行电子商务，因为这是一个利益的分割。”李东临说，经常会出现一种情况某品牌消费者到了他的店铺里面去试穿，然后不买，记下款号到网上去买，因为网上的经营成本低，没有店租，没有很多杂费的开支，所以价格定位很低。
对这个难点的突破是黑牡丹的创新，李东临说，黑牡丹是全行业中首家这么做的企业，那究竟黑牡丹是怎么做的呢？李东临在回答这个问题前强调，设定这个模式的基础是黑牡丹是一家品牌商，做的是品牌。
“我们的模式就是做线上线下的互动模式，在现实中，所有的ERQ门店组成了一个现实的网络，同时，这个现实的网络在运营中会对互联网的网络销售进行推广，门头，海报，甚至小票都会出现ERQ.COM这个网址，这是线上的一个推广。”李东临说，客户登陆网站时，公司把一些信息进行配对，比如判定客户来自杭州，公司会告诉他在杭州的某个大厦有一个ERQ实体店铺，这些信息告诉消费者的时候，他们对于购物的时候，对地理位置上的点有一些认知，所以这个宣传是线上线下的互动。
接下来是销售的互动，而销售的互动是整个模块的核心。在传统的模式之下，消费者在网上购买了牛仔裤，一般的做法是从总仓库里面发货给消费者，这个结果导致时效慢、运费高、经销商对此也会有抵触，黑牡丹的模式是根据消费者配送的地址由最近的经销商或者是最近的实体店直接为他配送。同时，公司从品牌增值部分到零售增值部分的差价都让给经销商，当经销商为这个客户发送了货品，公司就认为这个货是这个经销商卖出去的，这就界定了线上线下的利益边界的同时，做到了线上线下的良性互动，推动了品牌的推广步伐。
ERQ目前不但有在线上建立了自己的营销平台，就是ERQ.COM，同时也在第三方平台，比如淘宝、当当等，建立一个网上售卖的阵地。同时ERQ也是一个传统的服装品牌，所以在线下的渠道建设中也走传统的路线，比如区域的代理制，经销商的加盟制，一些商超，一些门店等等的网络建设。目前，ERQ建立了网上的丰富的售卖平台，同时线下的专卖店也突破了200家。
品牌从设计开始抓起
各行各业都有剑走偏锋的选择，从量身定制，到精确定位高端、有影响的客户，独特的经营之道同样可以撑起一片品牌的天空。
国际品牌香奈儿，不管原材料多贵，每年都要上涨25%，这是给消费者带来的信仰。中国服装行业在品牌之路上一定要有信念支撑，未来的目标是让品牌具有真正的核心价值。让价格跟成本不直接进行对话，是依文集团董事长夏华的信仰。
“中国品牌的核心竞争力，一定是品牌的设计能力。这种设计力和创新力不仅仅是产品，哪怕小到品牌的LOGO和细节、企业运营的每一个过程、销售的每一个环节等都需要设计。品牌不是简单的在某一个环节需要设计，而是全过程的、全设计的流程。”夏华认为，在品牌的构建里面，产品只是一部分，重要的是营销和设计。
设计的最高境界是量身定做。2004年起，夏华不断尝试并开发新的服务项目，以满足VIP客户的不同需求。从私人量身定制、高级客户的终身设计师跟踪服务、俱乐部式的VIP管理，是一套完整的服务流程。有一个笑话是，当大部分服装店还在给顾客提供纯净水的时候，依文已经开始问客人，“您要红茶还是绿茶？”
1987年，夏华以高分考入中国政法大学，毕业之后，留校任教。但夏华并不满足，1993年她决定辞职，下海做服装。
2003年，夏华创建了自己的服装品牌凯文凯利，定位为高级时装。但最早想到靠服务取胜，完全是一个偶然。2004年的一天，夏华从干洗店取回了自己送洗的几件羊绒大衣和皮衣，虽然都是世界名牌，却发现衣服被洗得皱皱巴巴，惋惜之余，她意识到，对不少人而言，高级时装的打理是一个问题，她打算推出终身免费洗涤保养服务。
那时候，在中国本土，大部分服装企业还没有树立服务意识，更少有独特的经营之道。因此夏华的这项服务推出之后，VIP客户快速增长，随后量身定制的大门开启了。
通过量身定制的方式打品牌，这一小众的方式决定了品牌本身要立足高端之外，还要有精确的客户投放。一个众所周知的故事是，2006年11月初在北京举办了中非合作论坛，非洲48个国家元首和代表来京，有的总统提出要在中国定制西装出席人民大会堂的活动，当时距离论坛开幕不足36小时，而在正常情况下，定制一套男式正装需要两周的时间。挂断电话，夏华只用了24小时就把定制的服装做了出来。
如今，依文已经有68万VIP客户，迅速成为了中国市场发展速度最快的男装品牌、北京市场的榜首品牌。
品牌与公益良性互动
在纺织服装产业的宏观视野下，各细分市场总是有着自己独特的特征，将这种特征的文化内涵与品牌文化结合起来，在互动之中打响品牌之路也有成功案例。
近年来，中国的新兴市场户外用品市场零售总额年均增长高达48.9%，2010年零售总额达70亿元人民币，就是这样一个小行业，成就了一家创业板民营上市公司––探路者户外用品有限公司，该公司2010年销售额为43405.71万元，比去年同期增长47.86%。
从1999年公司成立到成功登陆创业板，探路者只用了十年时间，而这十年恰好是中国户外用品需求急剧增长的十年。探路者成功把握机遇，让一个新创品牌在十年间响彻全国深入人心，把品牌推广方式与其产品定位巧妙结合，走出了一条独特的道路。
1994年年底，探路者创始人盛发强在“全国专利新产品博览会”上发现了折叠式休闲帐篷，看到这一帐篷产品，盛发强的眼睛亮了起来，就与专利拥有者谈判。对方出价20万元，最终盛发强以5000元买下。
那时帐篷所处的是一个新兴行业，市场增长率较高，在一个新兴行业进行利润攫取相对容易。据了解，当年从事户外行业的利润率高达800%。帐篷这一品类，不但让盛发强完成了其创业的原始积累，更坚定了其在户外行业深耕下去的决心。
挖的第一桶金之后，创立品牌的年头不断在盛发强的脑海中回旋，如何让品牌注入民族文化成为他急需思考的问题。最终探路者建立了以“共同成长、共同分享”为内核的企业文化，并以此为基础建立了独特的员工福利分配制度，还将分享的理念延伸到同合作伙伴、同利益相关方、乃至同整个社会的关系处理上。
探路者的愿景是成为最受社会尊重的企业之一，作为户外运动用品企业，探路者倡导健康积极的户外阳光生活，人文关怀和社会责任是探路者企业精神的重要组成部分。随着品牌和企业实力的发展，这个愿景促使探路者公司在未来更多地支持公益以及生态环保事业。
2005年起，探路者连续三年举办“保护藏羚羊，我们一直在行动”活动，每年为可可西里保护区捐赠探路者装备及现金，支持藏羚羊守护英雄进行保护工作；2004年至2007年，探路者连续四年成为中国儿童少年基金会“我要上学！”公益活动的合作伙伴；2008年汶川地震发生当日，公司即派出两支救援队深入到一线，进行山岳救援以及救灾工作，并捐款捐物价值260余万元，被中华全国工商业联合会授予“抗震救灾先进集体”称号；2009年，探路者持续关注国家珍稀保护动物，向云南滇金丝猴自然保护区捐赠探路者装备，带动民间力量支持香格里拉自然保护区滇金丝猴的保护工作。
而探路者品牌的推广也在不断开展公益慈善的同时得到了推广与提升。截至2010年12月31日，探路者连锁经营店铺总数已达666家。
（纺织服装周刊）
