对Yves Saint Laurent首席执行官Francesca Bellettini来说，管理Yves Saint Laurent这样的企业，成功之钥在于平衡，而YSL近年亦轻松成为增长迅速的主要奢侈时装品牌。事实上，品牌营收相当均匀地分布在各个产品类别、国家市场、地区与渠道。

   该战略显然正初显成效。上周四，该品牌再次录得双位数营收增长；2016年第1季度，YSL销售额以恒定汇率计算再次录得26.5%的同比增长，达到2.693亿欧元，成为其母公司开云集团（Kering）旗下阵容的大明星。由于Bellettini曾在同集团、价值数十亿欧元的Bottega Veneta效力（而该品牌正挣扎着抓取增长势头，同时期内营收萎缩8.3%），她深知一旦品牌达到如此规模，高速增长确实难以为继。

   更重要的是，Yves Saint Laurent最近还失去其明星设计师Hedi Slimane。2012年加入公司出任创意与形象总监的Slimane带领品牌进行了彻头彻尾的全面整修，用美学改造与重点为打造常青款偶像单品的产品战略（包括品牌最畅销的皮夹克与Jodhpur皮靴），推动Saint Laurent成为商业强手。

虽然Bellettini拒绝与我们讨论Slimane的离职原因，但据了解：该公司与Slimane本人未能就合同新增条款达成一致，而3月底合同期满。本月早些时候，Yves Saint Laurent正式任命Anthony Vaccarello为品牌新任创意总监。（Vaccarello此前曾是Versace旗下品牌Versus的创意总监、其同名女装系列设计师，但今后他将完全专注于Saint Laurent工作）。

“你可以开始期待的，是一种演变。品牌已经建立好了，时装密码谱写得成熟完善，品牌DNA也已经清清楚楚写好了。”

   一些业内观察人士好奇的是，相对来说入行较晚的Vaccarello站上顶级奢华大牌的创意王位，是否真的能填补Slimane离开后的巨大空洞。还有人认为，从品牌建设、产品策略与零售概念层面来看，刚刚离任的Slimane给公司留下了如此强大的既成模板，能让品牌在可预见的未来中在市场中占据更有利位置。 （Dior Homme情况无疑也是如此，这一品牌同样经由Slimane改革，目前在其前助理Kris van Assche的领导下蒸蒸日上，Van Assche正是紧跟Slimane设好的成功方程式推进）。

   BoF主编Imran Amed与Francesca Bellettini（以下简称“FB”）面对面交谈，了解Saint Laurent背后的成功战略与公司将计划如何在“后Hedi Slimane”时代中获得增长势头。

   BoF：你是“平衡型增长”的支持者，为什么“平衡”对你的企业运作来说如此重要？

   FB：Saint Laurent永远不会向任何一端倾斜，不会倾斜至某个产品类别或是某种渠道，因为我们确实笃信“平衡”。这是品牌DNA的一部分。我们是一家法国时装屋。我们是唯一在男装和女装都很切题的法国时装屋。自创办以来，Saint Laurent先生就发现，没有什么比男人与女人身穿同样的衣服更加非凡的事。当然了，这些衣服也还是不一样的，重点是说，男性与女性都同样重要。

   并非有太多品牌在DNA中就有这样的平衡。我认为企业的稳健发展，除了收入增长和现在我们开始发布的盈利能力增长，都来自于我们专注实现平衡。

   BoF：实践中是如何体现“平衡”的？

   FB：通过地区数据来看这点很重要，但通过国别数据来看更重要。现在我们拥有143家店，从地理位置上看分布得相当不错。让我特别自豪的是，我们从业务的国别分布上也很平衡。我们的客户，15%稍多来自欧洲、约20%来自中国、近15%来自日本、20%来自其它亚洲国家、17%来自美国，其余则来自世界其它地区。

所以不仅仅是业务分布均衡、在地理层面达到平衡，光顾我们门店的消费者——无论在其本土市场或海外——都相当均衡。[过去]这些年，本地化业务已经成为真正的重点。如果你作为一个品牌来说对消费者有吸引力，那么他们即使出了国也会购买你的品牌。

   在国内与在国外旅行，顾客接近品牌的方式往往有很大区别。有时候，顾客群体本身的区别也很大。我们有典型的“机会主义”购物者，会仔细计算不同货币汇率进行比较，但当你在他们的市场里击中了他们的点，他们就会在本地市场和旅行时的外国市场中认出你来。这就是为什么当你专注本地客户、本地业务时，同样也能在外国市场成为旅游商业营收。

   从渠道来看，我们的业务也相当均衡。我们的营收中有约65%属于零售、30%属于批发，另外5%则是专利许可收入。我们并不那么渴望成为百分之百的零售与直销品牌，因为我相信，当管理正确时，批发渠道将会得到令人难以置信的健康发展。此外，许多当地客户与其所在市场的主要批发商之间关系十分稳固。对我来说，他们更乐意在自己的店址里购物，这完全没问题，只要我们能与那些合作伙伴共同提供Saint Laurent的体验、建立良好的合作伙伴关系就行。

   BoF：即便是平衡的运作方式，零售也一直是增长的关键驱动所在。在目前不断变化的宏观经济环境中，你是如何看待未来的零售店面开张？

   FB：2016年2月至今，我们的12个月内营收正超过十亿欧元。通常情况下，达到这个规模，零售网络一般在全球200家门店左右。但你看Saint Laurent，我们只有143家门店。这其实能告诉你很多关于我们渠道的情况。我们对门店的第一个目标就能盈利。如果无法证明我的门店不能盈利，我要怎么去找Pinault先生（开云集团董事长兼首席执行官）要求增加资本投入呢？

   2011年以来，我们每年大约增加20家门店才会在首都增加1家门店。我们关停了那些表现不佳的门店，在更好的地点或以大小更合适的空间开店。

   展望未来，我们的策略不是要在中国开出50甚至100家门店，但明显的是，机会合适的时候，在未来几年内可以从15家门店开到差不多25家；我们还要在继续在日本开店，之前在那里我们只有25家门店和一家旗舰店。在东京开第二家旗舰已在我们的计划中。

   所以，同样地，一步一步来，要确保不管我们瞄准哪个城市或新市场，我们不会事先去做任何决定，要用非常开放的心态去对待，要有战略眼光，眼光要放在有意义的目标上。在哪个地区？哪个位置？开多大的店？这个季度我们在新加坡某机场开设了第一家门店。做旅游零售，无论是用批发还是零售手法去做，都是令人难以置信的机会。

看到这些，我对未来真的非常有信心，因为无论宏观经济环境如何变幻，仍然还有很多机会，即使是在本地也能抓住。

   BoF：我很惊讶的是像货品采购陈列这么以产品为重的手法 ，也一直是Saint Laurent成功的另一大支柱。有些编辑可能会觉得这蛮无聊的，但买手们会对这一点感到兴奋不已。能谈谈你们的策略吗？

   FB：可以说它是货品采购陈列，但这实际上只是了解你的行业的体现。对于奢侈品牌来说，每年大约有70%的新客户，因为我们仍是“野心勃勃的”企业。

   当然了，对我们业内人士来说，你每季都能看到那些已经算是屡见不鲜了。但这就是你打造偶像级产品的方法。你在系列中不断重复做的产品，已经能与你品牌的DNA建立起联系，已经能成为你历史的一部分，这也是你的顾客会认为是你的系列中最成功的产品。公司里的每个部门都要对此达成共识，从创意职能部门，视觉陈列部门，生产部门——所有人都得达成共识。

   我认为在过去四年中，我们一直能做好的事情就是再创造出一个平衡的投资组合，一个强大的成衣系列，一半是女装，一半是男装，代表着全部营收的25%。你会听说YSL的顾客是从一个入门级的钱夹开始走近我们品牌的，这并不是真的。

   过去，我们有非常成功的鞋履系列（现占营收约为15%）与非常成功的皮具系列（现占营收的50%），但现在我看到消费者能从我们每一个产品类别来走近Saint Laurent，就看他们想从我们这里得到什么了。为什么？因为对他们每个人来说，我们提供的是一个平衡的系列，入门级价位到高端价位均有，也适合不同场合与美学观点。有时候你必须要有自己的立场，给顾客他们自己都不知道自己想要的东西。

   毕竟最终让产品获得成功的原因，在于人们下定决心要买。而且，如果你认为每年有70%的客户是新的，那么在每个人都明白这对你的品牌来说是好产品，是需要时间的。千万小心，不要陷入“每一季每一样东西都应该是新的”的压力和焦虑，因为可能有一半的人甚至没时间去看到或是体验到。这其中是有层级的。首先是业内的人看到，然后是关注业内人士的人们看到。对我来说，这就是在创意、营销与商业之间的平衡。

   Saint Laurent先生本人在1970年代说：“当一个产品已经很完美，我们为什么还要改变呢。”所以那些批评我们不断重复推出产品、批评我们的永久系列的人，大概也不会记得这实际上也是品牌DNA的一部分。

   BoF：这让我想到了，最近Saint Laurent正在经历一个重要时期，那就是Hedi Slimane离开，Anthony Vaccarello上任。为什么现在会发生这样的转变，你对Vaccarello先生又有怎样的期许呢？

   FB：嗯，Anthony很快将要发布他的第一个系列，我想那将会是对这个问题最大、最直接的回答。

   自2012年Hedi上任以来，我们公司最大的成就，就是将品牌重新赋予了现代感、丰富内容和青年精神，造就了清晰的品牌战略与DNA，这在今天是十分切题的。这就是为什么我们的发展加速那么快。

   这和1966年一样。品牌诞生于1961年，到了1966年，Saint Laurent先生创建了高级成衣系列与Saint Laurent Rive Gauche系列，为街头的人们置装打扮。

   如果你纵观2009年危机后的行业全景，很多品牌开始谈论内容、工艺和我们整个行业。我不想说这似乎开始变得无聊了，至少有时会比较沉重。我的意思是，这就变成，你要买奢侈品的时候还得思考再三。我想到Saint Laurent先生的最大成功，就是带回了那种酷感、轻松感和新鲜感，不仅是给Saint Laurent这个公司，而是全行业。这也给那些不光光是谈“产品内容”的品牌一些勇气，产品内容在我看来，是人们进行奢侈品购物时理应得到的东西；品牌带回的应该是乐趣，那些你想每天都穿的衣服、那些让你快乐的衣服，才会让你看起来更年轻，看起来更加开心、更加成功。

   所以你现在可以开始期待的，是一种演变。品牌已经建立好了，时装密码谱写得成熟完善，品牌DNA也已经清清楚楚写好了。

   BoF：但还有些问题，比如Hedi Slimane本人重新塑造的品牌，以及未来Vaccarrello执掌下的品牌发展。这将会继续吗？

   FB：对品牌进行重新命名是为了让品牌定位更为清晰，并非不尊重或不敬。这是没有问题的，因为Yves Saint Laurent是我们时装屋的创始人，我们的时装屋名叫Maison Yves Saint Laurent。过去是这样，将来也永远是这样。

   1966年推出高级成衣系列推的同时，还有高级定制服，所以Saint Laurent先生将其放在另外的品牌名称，也就是Saint Laurent Rive Gauche之下。现在（2012年也是一样）我们不做高级定制了，所以将我们的高级成衣系列重命名为Saint Laurent Paris，用“巴黎”（Paris）而非“左岸”（Rive Gauche）是因为如今“巴黎”这个概念更加国际化。

   这件事是必须要走的，因为我想我们的顾客可能有点晕头转向了。品牌发展经历了不同时期，有着一大堆不同的特许经营业务，但又和我们正在做的东西毫不相关。所以现在一切都清零了。

   这么一来，现在我们的时装屋已经发展十分成熟，时装密码也很成熟，但我们做时尚的需要进行演变。这个演变将在Anthony的创意带领下完成，他和任何一位创意总监一样，都将能自由表达创意，用自己的方式书写品牌述说的语言，同时保证始终尊重时装屋的DNA。

“如果你仔细看，就会发现Hedi Slimane没来之前，很多产品我们早就有了；即使Hedi Slimane来了，这些产品也没在改变。”

   BoF：那么，在Hedi Slimane带领下研发的永久系列，今后也将继续发展吗？

   FB：即使在今天，你所说的永久系列也随着不同时装季不断发展演变。别忘了这一点，谈论任何所谓“永久产品”，其实从来没有任何产品是原封不动的，都在不断发展演变。

   如果你仔细看，就会发现Hedi Slimane没来之前，很多产品我们早就有了；即使Hedi Slimane来了，这些产品也没在改变。它们的演变是整个品牌小宇宙的一部分，永远是系列的一部分，依旧在整体销售业绩中代表着良好表现，我们一直这样做是因为这样做有意义。所以我可以告诉你的是，一切有意义的东西，我们都会保留下来，与品牌共同发展。

   演变的发生，往往没有人注意，当四五年过去，你才意识到原来发生了多少改变。比如说门店概念吧，我们开的第一家店和我们最近开设的店，当然在大体上还是相同的，但现实中如果你眼睛厉害的话，会发现在色彩、材料上有着特别巨大的演变。

   所以这就是为什么，从现在开始，随着品牌在“清零后”更加清晰定位，Anthony要做的就是用创意内容推动更强演变。很重要的是，每一件产品都在为品牌代言，为品牌的DNA代言——必须要有优势，优势就是要做到高级定制时装与现代的结合。

   BoF：还有很多人会比较疑惑的问题就是，Hedi Slimane的最后一场时装秀，弄得就像往日的高定秀场。那究竟是个怎样的系列，如何能与公司目前的战略相契合呢？

   FB：我们在洛杉矶Palladium之后，那就是Hedi最后的一场时装秀，我们感觉要在巴黎再做一场大秀没什么意思，不如用一种更为私密的方式来做更为妥帖。那不是一场高定秀，那是Saint Laurent Paris的高级成衣系列。我们就是想离开LA的华丽大舞台，在那里我们第一次同时发布了男装和女装。我们将女装系列称之为“第1部分”（Part 1）。

   所以，实际上巴黎的那个发布被称为“女装第2部分”，这也是尽力不使得发布会被洛杉矶大秀的风头掩盖，还是在最后留给时装屋的切题讯息。所以这绝不是高定系列，我们不做高定。我们想的是，在巴黎自家的店铺内来做秀，是能与洛杉矶大秀交相辉映的最简单方法。在圣殿市场（Le Carreau du Temple）再办一台秀就会搞得很混乱。

   BoF: 未来的话，因为你正在负责管理这个成长轨迹相当惊人的企业，你认为在当前不断变化的市场中，Yves Saint Laurent面临的最大挑战是什么呢？这个市场中，人们正在改变时装发布日程、将男女装系列整合起来，并且都在谈论秀后立即实现产品可购。

   FB：对我们所有人来说，最大的挑战就是可能会失去一些重心，可能过于紧跟潮流，而不是好好思考什么对品牌来说才是最切题的。我欣赏并支持每个企业所做的战略，只要能与他们想做的事保持一致就好。没有什么教条，也不分什么对与错。最重要的是你能确保自己明白什么是你品牌的正确方向，要倾听你的消费者，同时能够将你的消费者领向你认为是正确的方向上去。

   我想在充满这么多不确定的环境中，我们目前在每一个市场、每一个产品类别的表现都很好，但也很明白这背后究竟是怎么回事。Saint Laurent表现出色的原因之一，也因为我们正在迎头赶上——因为在现实中，如今我们已经具备了与我们品牌知名度、名号、规模与盈利能力，所以当你赶上了，就会比开始走得更快。

   所以现在我们也是大品牌了，要继续实现增长还需要把很多注意力集中在原则与建设有机企业上。我们面临的最大挑战，不是要投机取巧，也不是要乘着什么机会为了增长而去做貌似很有用的事。

   能与对的人结成合作伙伴、能将对的人才吸引到品牌效力——对我来说也是一大挑战。谈到服务，如今招聘人才是我认为所有人都在面临的最大挑战。吸引他们很难，留住他们更难。能保住你现在拥有的人才，是让每一个品牌、每一个组织更成功的秘诀。