发展路上沉重的“行李箱”

　　“中国服装企业该从过去的美梦中清醒过来了！”杨大筠说，“市场不再存在无人竞争的空白点，在国际奢侈品牌光环下，‘寄人篱下’的日子并不好过，未来3年服装市场竞争将更激烈，企业将面临市场大洗牌和淘汰局面。”

　　据UTA提供的数据显示，全球服装消费的70%主要集中在欧洲的27个国家，美国大概占到全球服装消费的20%，中国只有4%。近年来，我国人均衣着消费支出为106美元~108美元，仅高于印度。也就是说，拥有13亿人口的中国市场的消费潜力非常低，而且近年来经济形势的不明朗更加剧了服装需求不振。

　　杨大筠说：“ZARA、H&M近几年扩张速度非常快，是他们抢占了更多的市场份额吗？不得不承认，这些品牌在营销手段和赢利模式方面的确是新型的，但是主要支撑它们迅速扩张的还是其上百亿元的品牌规模，达到这样规模的国际品牌为数不多，欧时力估值仅几十个亿。”

　　另一方面，购物中心在打造新城的过程中往往是捆绑式进行的，有业内人士指出，ZARA、H&M在入驻时不仅可以优先选择购物中心的位置，店铺租金和装修费有时也被减免。本土品牌威可多虽然销售做得好，在商场却得不到最好的位置，像美邦和森马这样的品牌不得不选择退出购物中心。店铺租金成本上涨，企业融资成本高，税收政策和终端购物中心存在不完全市场竞争机制，诸多国内服装品牌可谓是背着非常重的“行李箱”在发展路上挣扎。

       

　　与传统百货一起成长起来的消费者，如今面临的是日益饱和的商圈市场和狂轰乱炸式的电商冲击，在市场这个大的“商业学院”中，消费者迅速成熟起来，拖着沉重“行李箱”赛跑的企业面对拥有“前卫”的思维方式和国际化审美水平的消费者，越跑越乏力，这也是为什么传统品牌失去消费者的原因。

　　甩掉“行李箱”跑得起来吗？

　　服装市场存在诸多现实问题，而企业发展还是要靠自己。企业关键要认清现实，梳理出自己的优势，认清什么是该甩掉的“包袱”。

　　UTA基于多年在服装行业的深入了解，总结出了服装行业发展的三大阶段：第一阶段是1980年到2000年的原始积累阶段，第二阶段是2000年到2012年的资源积累阶段，第三阶段是2012年至今的资源整合阶段。

　　杨大筠说：“中国服装企业要想在未来的市场竞争中取得一席之地，一定要具备五个特点：首先，产品必须以用户体验为核心，甩掉 ‘推产品’的模式变成‘拉需求’的模式，一定要加强企业产品研发队伍投入；其次，甩掉不必要流程，供应链一定要短而透明，用最短的时间、最低的成本、最快的速度满足顾客需求；第三，甩掉追求‘高大上’的定价习惯，海澜之家之所以被称为服装业的‘腰鼓’，逆势上涨与其合理定价不无关系；第四，甩掉传统口口相传的口碑营销模式，通过社交网络建立强大的口碑影响力；第五，顺应未来O2O模式，利用微信、微博、移动地图，提高店铺利用率，用一家店的租金和人员成本，争取将更多的顾客网罗起来。”

　　“借船出海”的时刻到了

　　服装企业要想国际化，实现品牌在时尚领域的影响力，欧洲是必争之地。据了解，ZARA销售额的40%~60%来自于欧洲本土。中国企业在这样的情况下，何不借“船”出海，利用国外品牌设计和工艺独到性，发挥企业的制造能力和营销能力，利用中国企业对市场熟悉的优势，在商场获得更多的资源，降低运营成本，用最短的时间做出品牌，国际化要站在国际角度，与国际企业并购和合作，培养国际化团队，才能控制国际化的市场。

　　通过对意大利、英国、西班牙、德国、北欧、韩国等多个国际市场的深入调查，杨大筠分析，在这样一个国内市场环境不佳、网络购物平台冲击、国际市场缺乏经验的背景下，倘若中国服装企业继续经营国内市场的本土品牌，通过并购做大做强走国际化之路，这样的方法势必困难重重；而通过企业相互之间的并购、产业之间的并购、行业之间的并购、跨国公司之间的并购，实现资源重组，是有机会做大做强的。

　　有资料显示，目前已经有开始代理业务或实现品牌并购的企业了。雅戈尔曾收购美国Kellwood Company（NYSE：KWD）及其全资子公司持有的Smart100%股权和Xin Ma 100%股权，并购后雅戈尔直接获得先进设计开发能力、国际运作能力以及遍布全美的分销网络。森马服饰不仅成为意大利中高端童装品牌Sarabanda和Minibanda的中国区代理商，还成为Marc o’polo在中国内地的总代理，从而向高端休闲运动服领域进军。香港YGM曾收购英国高级服装品牌雅格狮丹的亚洲地区独家及绝对的控制权。山东如意集团曾通过第三方增发新股的方式成为日本瑞纳株式会社的第一大股东。福建七匹狼实业有限公司曾以7000万元收购杭州肯纳服饰有限公司。

　　目前，国际一线品牌大部分被LVMH集团、历峰集团、开云集团掌控，国际二线品牌则被IT集团、连卡佛等集团拥有。杨大筠提醒待转型的服装企业，如果不在未来5年抓住机会，抢占剩下的高增长服装品牌资源，中国企业未来可以整合的资源越来越少，最让人觉得可惜的是中国很多企业规模不比IT集团小，仅仅是缺乏国际化运作的操作经验和意识而已。

　　合作要以“结婚”为目的

　　据介绍，引进国外品牌资源的形式大致有3种：主要依据销售业绩来选购品牌产品的品牌集成店模式，这种模式与品牌的关系非常不固定；通过品牌代理模式，经营独立专卖店，但品牌最终要把经营权收回来的；唯有深层次的品牌并购，让品牌获得3项基本权利——长期经营权、自有化生产权、投资获得回报的保证，这种模式被杨大筠比喻为“结婚”，以“结婚”形式去并购，可以获得自有化生产权的同时，让两种文化迅速融合在一起。

　　前不久，UTA集团协助卡奴迪路顺利控股意大利著名男装ANGELICO，在未来3年将在大中国地区及澳门开店20家，近期位于广州太古广场的3000多平方米店铺已经正式开业。

　　其实，品牌并购后续涉及到法律法规、市场拓展、人才管理、两种文化融合等诸多问题，倘若对国外品牌操作不熟悉，更别提设置利润增长点和制定5~10年的规划了。杨大筠说：“品牌并购关键在于融合能力，以意大利市场为例，那里的零售模式采用品牌集成店和品类集成店形式，所以品牌可以几代人只做单品，可以没有库存压力，品牌可以只有很小的资金规模也能生存。目前UTA已经拥有多家这样的意大利品牌了，而意大利的品牌最大的优势也在于代代相传的设计方式和手工工艺，而且意大利品牌拥有的这些独特魅力正是中国浮躁的服装市场所缺乏的，这也解释了为什么像皮尔·卡丹和梦特娇这样的品牌可以做到‘墙里开花墙外香’的原因。”

　　如果一个品牌可以利用资本去并购一个合适的国际服装品牌，挖掘品牌优势，很容易脱颖而出去，战胜竞争对手。在对中国本土市场需求有非常精准了解的情况下，企业可以根据市场需要，调整品牌进入市场第一步应该敲开哪种购物中心的门，确定品牌门店的形象和装修，对准消费群体调整成本投入和价格取向。