混合所有制的太平洋机电集团（上海）科技有限公司成立，意味着太平洋机电（集团）的转型已经整体到位，标志着太平洋机电（集团）开始涅槃重生，开启再次创业的征程。

　　在2016中国国际纺织机械展览会暨ITMA亚洲展举办期间，太平洋机电（集团）有限公司与江苏东达集团股份公司、江苏金龙科技股份有限公司、上海科房投资有限公司合资成立太平洋机电集团（上海）科技有限公司举行了隆重的签约仪式，从此太平洋机电（集团）的纺机业务将全部转入太平洋机电集团（上海）科技有限公司。此举也标志着太平洋机电（集团）混合所有制改革进入到新的阶段。

　　太平洋机电（集团）的混合所有制改革一直受到业界的高度关注。一年前，太平洋机电（集团）执行董事、总裁俞铮庆向《中国纺织报》记者详细分析了正处在改制关键阶段的太平机电（集团）存在的问题、遇到的瓶颈、改制的方向以及未来发展的模式。这一次，俞铮庆再次面对记者时，太平洋机电（集团）经过了一年多的调整，其混合所有制改革已有了明确的蓝图，迈入新的阶段。在俞铮庆看来，混合所有制改革的本意是发展创新，按照以市场有效配置资源的精神，整合产业资源，激发企业的创新活力和赢利能力，太平洋机电正通过自身的努力和勇敢探索，把这样的构想变为现实。

　　转型整体到位

　　记者：太平洋机电（集团）与江苏东达集团股份公司、江苏金龙科技股份有限公司、上海科房投资有限公司合资成立太平洋机电集团（上海）科技有限公司的消息，引起了行业的广泛关注。请您介绍一下太平洋机电集团（上海）科技有限公司的基本情况。

　　俞铮庆：为了充分体现混合所有制的构想，太平洋机电集团（上海）科技有限公司是由太平洋机电（集团）有限公司与江苏东达集团股份公司、江苏金龙科技股份有限公司、上海科房投资有限公司合资成立，注册资本1亿元。其中太平洋机电（集团）有限公司拥有40%股份，江苏东达集团股份公司拥有30%股份，江苏金龙科技股份有限公司拥有20%股份，上海科房投资有限公司拥有10%股份。

　　此外，太平洋机电集团（上海）科技有限公司还与江苏东达集团股份公司、江苏金龙科技股份有限公司签订了两个生产基地的合资合作备忘录，这意味着太平洋机电集团（上海）科技有限公司生产能力更大，差异化能力更强，效率更高，更能适应为用户提供个性化的产品和服务的要求；与东华大学签订产学研战略合作协议，则标志着产学院企的合作进一步深入，将为太平洋机电集团（上海）科技有限公司的科技研发插上翅膀。

　　记者：据了解，太平洋机电（集团）一直在积极引入外部资源，为什么最终选择江苏东达集团股份公司、江苏金龙科技股份有限公司和上海科房投资有限公司为合作伙伴呢？

　　俞铮庆：的确，在太平洋机电（集团）改制过程中，有不少业内外企业都有意愿加入。但我们要引进外部资源，不仅要有资金，同时还要具备有利于产业链整合的资源。

　　太平洋机电（集团）在产品研发和营销服务方面具有优势，拥有多年积累的众多技术研发成果；江苏东达集团股份公司拥有技术先进的铸造生产线；江苏金龙科技股份有限公司有很强的机加工能力，质量管控也做得很好；上海科房投资有限公司在打造科技园区方面有丰富的成功经验。大家各自有所长，整合在一起就能发挥各自的优势。同时各方都有合作的需要和意愿，所以最终确定4家企业共同合资成立太平洋机电集团（上海）科技有限公司，共同寻求更好的发展。

　　记者：对太平洋机电（集团）来说，成立太平洋机电集团（上海）科技有限公司意味着什么？

　　俞铮庆：太平洋机电（集团）经过两年多的调整、整合，按照中央以市场有效配置资源的精神来推动供给侧改革。混合所有制的太平洋机电集团（上海）科技有限公司成立，意味着太平洋机电（集团）的转型已经整体到位，标志着太平洋机电（集团）和合作伙伴，面对当今市场的变化和科技进步快速发展带来的挑战，开始涅槃重生，开启再次创业的征程。

　　以市场配置资源

　　记者：太平洋机电（集团）此前建设有宝山生产基地，为什么还要另与合作方建设两个生产基地呢？

　　俞铮庆：近年来，太平洋机电（集团）一直面临着制造成本高、生产效率低的问题。按照上海城市定位的转变和提升，2012年，太平洋机电宝山生产基地建成后，4家企业陆续从市中心搬进宝山工业园区。宝山基地距离市中心40多公里，由于人员没有本土化，员工需要坐班车上下班，工作时间都难以保证，生产效率很难提高。

　　另外按照上海市的“十三五”规划，未来要着重发展高端制造业。上海的制造业要逐渐完成“两头在沪，中间在外”的发展模式，即技术研发和销售在上海，生产转移到劳动力丰富或者成本比较低的地区去。这对国民经济的整体布局调整也是非常有利的，既减轻了上海的负担，也带动了其他地区的发展。

　　因此，我们选择与江苏东达集团股份公司、江苏金龙科技股份有限公司分别在东台和常熟建设两个生产基地。这两个地区与上海相距不远，更重要的是这两个生产基地的建设主要是盘活现有的资源存量，不需新增投资。符合以市场配置资源，使其效能最大化的指导思想。

　　记者：在企业改制过程中，人员调整一直是一个敏感的话题，也是一个棘手的问题。新成立的太平洋机电集团（上海）科技有限公司人员组成是怎样的？

　　俞铮庆：太平洋机电集团（上海）科技有限公司前期的员工组成还是以太平洋机电（集团）的员工为主，进行市场化的双向选择。

　　人员调整方面，在2014年年底，太平洋机电（集团）有2000人左右，其中生产环节有1000多人，目前只有580多人。在人员结构调整中，技术研发人员、服务人员、营销人员，这3类人员基本保留。

　　生产制造岗位富余下来的人员，我们通过调配工作岗位，提供职业技能培训服务等进行分流安置。对于愿意到社会上去寻找发展平台的，集团积极联系有关部门予以协助，并给予一定的经济补偿。总体来说，人员调整的过程是平稳顺畅的。

　　记者：纺机业务全部转入太平洋机电集团（上海）科技有限公司后，太平洋电机集团总部的职能和工作重心是什么呢？

　　俞铮庆：集团总部原来的管理主要是抓企业的经营指标和生产管理。今后，集团总部的工作要回归到投资的本性上来，工作重心是资本运作，承担的是投资管理和风险管控的职能。    

　　不是企业而是平台

　　记者：上次采访，您就谈到了如何突破从研发中心到市场的这“1公里”距离的问题。太平洋机电集团（上海）科技有限公司将如何突破这“1公里”？

　　俞铮庆：是的，围绕突破这“1公里”的距离，太平洋机电（集团）在体制和机制上进行了一些探索。传统制造业的经营模式就是产品设计、产品制造、产品销售、售后服务，各个环节是脱节的。这种模式最大的问题就是不能随需应变，难以适应新的市场变化的要求。今年年初，我们成立了10个项目组，结合用户需要进行研发，同时还要严格控制成本。项目组负责人可以自主挑选人员，一旦产品成功实现销售，把产品销售收入和各项成本的差价的40%用于激励研发人员。

　　太平洋机电集团（上海）科技有限公司也将沿用这样的研发模式。今后公司的研发项目分为两类。一类是以业务为导向，以赢利为目的。对于这类项目，其立项流程是由项目组提出项目申请，公司进行评审。另一类项目是以战略为导向，以转型为目的。对于这类项目，公司已有长远的规划。在纺织机械装备方面，发展目标是提供全流程的智能化纺机设备和技术解决方案。另一方面是延伸到终端领域，与东华大学、上海汽车、中石化等合作，应用碳纤维开发新能源汽车配件、油气管道等，实现从民用纤维领域向产业用领域的转型，开拓规模更大的终端市场。

　　记者：除了技术研发，太平洋机电集团（上海）科技有限公司还有哪些主要职能和任务？

　　俞铮庆：除了技术研发外，公司主要任务还有营销和服务。这种服务不是简单的产品售后服务，更重要的是通过服务使我们的经营方式有所转变。

　　我们准备推出的一项举措是给购买了一定数量设备的客户提供免费的24小时贴身服务，为用户进行设备保全。这样，我们就能够通过服务来研究问题，提升设备的效率。此外，在形成规模后，公司就能掌握客户使用数据和零配件供应商的数据，为建设大数据平台提供可能。

　　总体而言，我们将从制造为重点转向以研发和服务为重点。

　　记者：太平洋机电集团（上海）科技有限公司未来的发展目标是什么？

　　俞铮庆：我们认为，太平洋机电集团（上海）科技有限公司不是企业而是创业的平台，是创新孵化器。

　　我们对太平洋机电集团（上海）科技有限公司的定位是：为用户提供性价比更高的智能化纺机设备和技术，为用户提供整体的解决方案和成套设备的供应，为用户运行效率的提高提供技术和贴身服务。太平洋机电集团（上海）科技有限公司的使命就是：为用户提供全过程的个性化服务；为合作伙伴提供创造价值的平台；为员工创富提供创业创新的机会；为股东创造具有增值潜力的科创型公众性公司，体现科创、开放、合作、共赢的价值观。我们的愿景就是成为中国纺织业和纺机业界最具影响力的科创品牌。