PPR集团在上市公司之间的资本战争中并购大量奢侈品品牌，并使得传统老牌重新焕发生机，它积极参与新兴市场的细分，适时调整战略以协调和维持企业资产与品牌之间的关系，成就了从百货大亨到世界第三大奢侈品集团的一步又一步飞跃。

     PPR是法国著名的经营奢侈品的零售业控股集团公司。1963年由经营木材生意的弗朗克斯·皮诺特建立，并进入巴黎证卷交易所成为上市公司。通过资产兼并，1994年公司更名称为Pinault-Printemp-Redoute集团，并于2005年缩写为PPR集团。

     PPR集团目前是全球第三大奢侈品集团，至2009年集团旗下包括Fnac(音乐及电子零售商)、Redcats Group(邮购和目录销售)、Conforama(家具零售公司)、Puma(彪马体育用品)、Gucci Group（奢侈品集团）。

    时尚特性

    稀缺、高价位、高品质

     PPR从并购古琦开始将经营业务专注于奢侈品，并获得了巨大的成功。古琦的加入使得PPR的时尚业务从百货公司迅速提升到一线的奢侈品经营。奢侈品经营成为其最大的赢利点，通过古琦集团收购的奢侈品牌，或是历史悠久深得人心，或是具有潜力的新兴设计师品牌，PPR认为他们具有极大的市场前景。稀缺、高价位、高品质以及享受品牌的艺术和文化价值等奢侈品特征成为PPR最大的时尚特征。

    营销策略一

    巴黎春天百货的买与卖

    巴黎春天百货公司（Printemps）自1992年被PPR集团控股以来，经过十余年的精心耕耘，其经营商品涉及高档奢侈品和大众服装、美容、娱乐、家居等各个方面。PPR集团每年也会投入约3000万欧元来进行各种方式营销，以吸引更多的年轻人，巴黎春天百货公司在某种程度上已经成为时尚工业的象征，正是在巴黎春天百货公司的基础上，PPR的商业帝国才得以建立。

    尽管巴黎春天百货公司声名显赫，并有众多买家的拥趸，但是在繁华之下却有隐忧。在2005年巴黎春天集团178亿欧元的总营业额中，巴黎春天百货公司的营业额仅占7.52亿欧元。PPR集团将巴黎春天百货公司卖给意大利Borletti集团，Borletti集团承诺，将对其进行重点投资，使之成为欧洲百货公司的领头羊之一。另外，Borletti集团还允许巴黎春天百货公司使用原有公司名称不变，且保留其法国特色。

    营销策略二

    向奢侈品战略转移

     2005年PPR集团的奢侈品销售额已经增长16%，达到36亿美元；其利润增长额度更是高涨，竟达到30%。面对这种格局，PPR集团果断地调整战略，将巴黎春天百货公司剥离出去，更专注于利润更高的高端奢侈品行业。

     PPR集团在转手巴黎春天百货公司之后，把精力主要投入两大核心领域：奢侈品和零售，其中即包括著名的古琦和伊夫·圣洛朗等品牌。这样更确保了PPR集团的独特定位和发展方向。舍弃巴黎春天百货公司固然可惜，但是他认为此举能让集团保持高于平均水平的增长率，并在市场上获得更丰厚的利润回报。

    营销策略三

    对奢侈品老牌的扶持

     2008年PPR集团的主营业务收入中，经营奢侈品的古琦集团下的奢侈品占有绝对的领先地位。PPR集团时刻关注一线产品的情况和产品质量。在企业产品线相当宽泛的情况下，依然保持对产品的关注，甚至直接参与到产品的设计中去，不得不说是把握住了品牌建设的根基和关键。并且善于利用事件，把握机遇树立良好的形象。

    营销策略四

    运动为奢侈注入活力

     PPR在成功拥有和经营一系列一线奢侈品牌并取得成功后，2007年又收购了德国著名的体育用品公司彪马，预示着其向运动休闲市场方面的拓展。面对传统奢侈品逐渐走下坡路以及年轻人消费市场的兴起，崇尚休闲、舒适和向往健康的运动休闲生活方式成为新时尚，因此PPR与彪马的合作将以雄厚的资产背景打造和引领这个潮流。彪马尽管是运动休闲品牌，但在时尚方面深得年轻人的喜好，特别是与英国著名奢侈品品牌亚历山大·麦克奎恩的合作可见其卓有远见，此次拥有亚历山大·麦克奎恩品牌的PPR当然也不会错过这样一个机会。2008年彪马营业额为2.524亿欧元，比上年增长了0.35亿欧元。PPR集团出售巴黎春天百货，使得集团缩写简称中的第二个P黯然失色，而对于彪马的并购，被有些人戏称为是“P”的回归，一个代表PPR集团新意义的名称“Pinault-Puma-Redoute”即将跃然纸上。从百货业到奢侈品再到体育用品，PPR集团通过资产并购的方式，又一次取得了成功。

    典型案例

    PPR对古琦的战略收购

     1998年古琦被竞争对手普拉达（Prada）控股，并于1999年把股权卖给LVMH集团，由此拉开了一场PPR集团、LVMH集团与古琦的资产较量，最终PPR胜出。从此PPR与古琦建立起卓有成效的战略协作关系。古琦通过PPR优良的资产运作，PPR利用古琦在奢侈品行业的地位，互相帮助，共同进步，最终成就了世界上第三大奢侈品集团。

    同年，古琦集团收购了伊夫·圣·洛朗时装公司（Yves Saint Laurent Rive Gauche）和伊夫·圣·洛朗化妆品公司（Yves Saint Laurent Beauté，后称YSL Beauté）。伊夫·圣·洛朗化妆品公司不但以出品名贵香水及化妆品著名，包括Opium及 Paris香熏、品牌罗渣格尔（Roger& Gallet）等，还拥有一系列香水品牌的专营权，如梵克雅宝（Van Cleef& Arpels）、奥斯卡·德拉伦塔及芬迪。接着古琦集团又购入了名贵意大利皮鞋公司塞乔·罗西的70%控制权。

    古琦通过收购继续扩展业务，收购了珠宝、钟表及香水品牌宝诗龙（Boucheron）、英国时装品牌亚历山大·麦克奎恩、瑞士名表贝达表（Bédat& CO）、意大利皮具公司宝缇嘉和斯特拉·麦卡特尼，拥有了法国巴黎世家时装品牌91%的股权。

     2004年，PPR经过几经波折的并购终于完成，古琦完全归于旗下。PPR在集团的经营权问题上没有给予古琦绝对的自主，在这种情况下，创意总监汤姆·福特和CEO多梅尼科·迪梭被迫离开。

    策略分析

    强制手段扭转传统营销态度

     PPR能够收购古琦，进而通过古琦收购其他奢侈品品牌，并在与LVMH的竞争中获得全胜。PPR在收购前期没有采取与LVMH一样的强制手段，给与古琦一定的自由度，同时古琦也能利用PPR强大的资本吸引和并购更多的品牌。在品牌收购完成之后，PPR从集团利益出发，果断调整自己与古琦之间的关系，从合作伙伴上升到管理者，并参与到古琦内部结构的调整中，甚至暂时放弃眼前利益，更换设计师和CEO。事实证明，如今无论是PPR还是古琦，都向着他们认为更为有利的经营方向发展。

     PPR集团在应对机遇和挑战的时候注重多元化的品牌聚集和多层次的品牌构成以适应瞬息万变的市场需求，并协调设计师与品牌之间、品牌内部各品牌线之间以及集团内部各品牌之间的关系。在收购品牌和创立新品牌时持慎重态度，确保资本的良性运作。减少供应链成本，提高利润的增长点。树立良好的设计师以及品牌形象，在资本运作中注入新鲜血液，扭转传统品牌营销的保守态度，以迎接新市场的挑战。