本报记者 周冬梅

    进入2011年，即“十二五”规划开局之年，随着政府改善民生系列举措的出台，城镇化建设的全面推进，中国经济正在由外需型向内需型转变。在加快经济结构调整，加快转变发展方式的背景下，中国百货业步入了新一轮的黄金发展期，迎来变革创新、优化升级的大好机遇。如何抓住机遇，摆脱金融危机对百货业的持续影响，谋求商业地产与百货业的共赢、繁荣区域百货成为论坛探讨的主要议题。 

    中国纺织报社服装时报社社长童之琦

    我们国家的百货业经营业态发生了很大变化，但是无论怎么变化，百货业经营的主打产品始终都是服装，在有些百货店，服装占到总量的一半甚至2/3以上。在上世纪90年代中期，我国就成为世界上最大的服装生产国和最大的出口国，拥有了几个世界第一，为人们的生活创造了非常多的时尚消费品。在2008年金融危机爆发之后，服装的内需又成为生产导向，服装更多地是通过本土的百货店进入消费市场。所以，百货业是培育中国本土品牌，为百姓创造时尚生活的重要产业。那么，今天我们非常荣幸地邀请到百货业和流通领域的专家为我们进行演讲，希望他们的演讲为我们带来启发。上午，我们参加了远洲城市广场商业地产项目的奠基活动，这个项目在两年以后应该成为东海县新的城市商业地标，也将为东海人民带来更多的时尚消费享受。 

    江苏东海县副县长张正干

    百货业是一项惠及民生、带动性强的综合服务行业，它的持续健康发展，对城市繁荣具有极强的助推作用。因此，需要从市场营销、企业管理、发展战略等方面对百货业不断创新，建立一个与时俱进的发展模式，以灵活应对市场变化。东海是新亚欧大陆桥东方桥头堡西行第一县，是闻名中外的中国水晶之都。土地面积2037平方公里，人口115万，传说为舜帝殛鲧、大禹出生之地，古代文学家鲍照、现代散文家朱自清、当代版画家彦涵，都出生于此。目前，东海拥有大型购物中心、百货店、超市等12家，年营业额近百亿元，其中，水晶市场入选中国最具品牌价值商品市场50强，获评国家AAAA旅游购物景区。但整体上看，我县的商业发展格局还有待于进一步优化，商业经营档次亟待进一步提升。今天上午，远洲城市广场举行了奠基仪式，尤其是与第五季（香港）国际集团有限公司签定合作协议，必将为东海商业发展注入强劲活力，有力促进东海商业格局的优化和战略品牌的提升。

    第五季国际有限公司总裁侯书军

    第五季百货之所以选择进驻远洲城市广场商业地产项目，是根据现有条件结合公司战略所做的选择。我们把百货作为公司的主营业务是因为我国的城市化进程进行不足一半，也就是说我国的城市化进程还有很长的路要走，整个城市的扩容和对商业的需求非常大。我们的战略是以二三线城市为主发展百货业，因为一线城市竞争非常激烈，公司认为最好的竞争策略是进入没有竞争的领域，所以东海是最好的选择，是典型的没有其他百货进入的市场。公司的发展思路是以收购物业为主，自己开发为辅，并购成熟百货。公司正在美国启动一轮新的融资，准备在明年启动对国内三线百货的收购，目前正在与收购的对象洽谈。被收购业态有几个标准，如城市的经济总量、人口数量、业态的竞争状况、物业本身的结构和价值。公司立足百货和商业地产，具备两大竞争力。

    一是策划能力。目前有种现象就是有很多商业地产项目竣工之后多年招不来商，招好商后也以经营失败告终。这是因为开发商在拿到地之后就设计，设计后就招商，程序颠倒。其实，正确的做法是拿到地后论证，根据城市的发展进行规划，根据周边的居民和消费群体去确定做什么样的业态。在此基础上找到联合经营的主要商户，再次论证，论证后大家都比较认同的情况下，进行设计和开发，之后再招商经营。所以应当是论证先行、策划先行，而不是论证先行。今天，我们的战略合作商户来到项目现场抢着入驻，是因为我们在接触项目前，与远洲公司联合设计，根据要发展的商户需要进行设计，我们的开发相当于是量身定制，因此，后续的招商和销售比较顺利，。

    二是运营能力。大家都知道目前百货业的竞争很激烈，因为是服务业，而服务业的标准难以确定和建立的。我们公司是做服装零售起家的，前面两位嘉宾提到，百货店主打产品是服装，所以我们在运营和招商方面有非常好的团队和先天优势。百货是一个宽泛的概念，公司目前在打造品牌：社区百货、购物中心、超市、电子商业产业园，上述商业业态都是可行的有机的融合体。明年，公司有并购计划。我们有两个方式实现并购：第一，公司在美国纳斯达克上市，现在在转板，再融资进程大约完成了2/3，部分资金将用于百货业并购。第二，我们在筹措一个商业地产投资基金。公司已并购山东的一家上市公司德棉，打算以它为基地，打造贸易、商业地产、百货、基金和上市公司全产业链，通过这种方式加快百货和商业地产的发展。

    远洲城市广场是第五季和远洲房地产开发有限公司的第一个项目，也希望是我们合作的第一个起点。

    中国商业联合会副秘书长、中华全国商业信息中心副主任、总经济师曹立生

    中国百货业的现状和发展趋势

    一、中国百货业的基本情况

    （一）组织规模。至2008年底，我国百货店(有型店铺)法人企业数量已在27390家；营业面积4437.3万平方米，从业人员106.5万人，总资产3726.6亿元，所有者权益1222.3亿元,实收资本774.4亿元。

    （二）商品销售规模。2008年，商品销售总额5609.7亿元。

    （三）市场份额：2008年，百货店商品销售总额占零售业商品销售总的比重为11.5%

      (四)毛利率水。2008年，百货店平均毛利率水平为18.7%。2010年，连锁百货店平均毛利率水平为14.5%。

    （五）利润。2008年，百货店总计主营业务利润829.7亿元，业务利润288.6亿元。

    （六）连锁化水平：2002年，我国连锁百货店门店为1550家，2005年达3438家。到2010年底达到4239家，营业面积1480.6万平方米，商品销售额2671.5亿元。

    （七）商品销售增长速度。商品销售保持快速增长，根据中华全国商业信息中心统计，从2000年至2010年，大型百货店商品零售额平均年增长18%,今年1-9月增长24.1%。

      (八)业态实力和业态发展方式

    经营百货店为主的零售企业，目前在大型零售企业中仍占据着主导地位，在中国零售业百强中，以百货店为主要业态的的企业数量，2008年为57家，2009年为61家，2010年为59家。2010年中国零售业百强中，经营百货店为主的零售企业商品销售额为8369.9亿元，占百强的50.3%。

    目前,经营百货店的零售企业多采取多业态发展方式，如超市、便利店、购物中心等。

    2010年相比2009年零售百强企业业态变化情况

    企业数量 销售规模（万元）

    2010年 2009年 2010年 2009年 增速

    以百货店+超市模式为主的多业态企业 40 47 70947244 62175336 14.1%

    以超市+便利店为主得多业态企业 16 15 26896071 23577850 14.1%

    百货店单一业态企业 19 14 12752188 8495311 50.1%

    超市单一业态企业 9 10 13676373 12015271 13.8%

    专业店单一业态企业 11 10 38999821 29385759 32.7%

    其他（其中含一个多业态企业） 5 4 3140457 1033473 203.9%

    (九)经营模式。普遍采用连营模式，靠保底倒扣来盈利。

    （十）以大店发展为主导。

    据中华全国商业信息中心统计，年销售额在1.2亿元以上的大型百货商场，1991年只有94家，1992年增加到150家。到1995年，亿元百货商店达到624家，到90年代末期，大型百货零售商店达到1000家左右。进入21世纪以后，单体百货店的面积不断扩大。

    二、目前我国百货店业存在的问题和挑战

    （一）目前实行多年的连营模点，过度依靠保底倒扣的营利模式。目前的连锁模式存在的问题趋于严重，将影响我国百货店的健康发展。

    1、 零供矛盾突出，客大欺店，店大欺客问题趋势于严重。

    2、 百货店功能异化，放弃了对商品所有权、价格定价权利，而改变为为品牌供应商的服务功能。

    3、 引导消费、创新消费力弱化。以由直接为顾客服务，变为间接为顾客服务，由主要为顾客提供商品消费服务，变化为提供其他附加服务。

    4、 自身人材培养的功能丢失。

    5、 自身品牌形象难以提高，品牌竞争力难以提高。目前，百货店经营的好坏，不是取决于百货店自身品牌的竞争力，而是取决于进店品牌商品的竞争力。

    （二）大型百货店高端化的趋势日趋势明显，这种发展，是依靠高端国际品牌商品支撑的。在目前高端国际品牌商品资源有限，品牌供应商地位优势日趋增强，进店条件不断提高的情况、环境下，我国未来百货店发展如何突破高端品牌商品资源瓶颈。

    （三）增长主要依靠少数商品的拉动。

    随着零售业态的发展和居民消费方式的变化，我国百货店主营商品品种不断减少，目前销售额的增长主要依靠服装、化妆品、金银珠宝等商品的拉动。据中华全国商业信息中心统计，在大型百货店中，服装销售所占比重由2005年的24%提高到2010年的26.6%。

    为保持销额和利润的增长,扣点、返点在不断提高,进而推动品牌供应商不断提高商品零售价格。以服装为例，中华全国商业信息中心统计的大型百货店，2008年至2010年服装零售额分别增长18.3%、15.6%和21.2%，而同期服装零售量分别只增长10.3%、7.3和10.2%。今年1~9月份，服装零售额增长24.2%，而零售量却下降5.2%。

    （四）同质化现象严重，新店开设缺乏规划的约束，扎堆设店，竞争激烈。

    （五）百货店面临网络购物的挑战。

    2010年中国网络市场的交易规模达到了5231亿元，同比增长了109.2%，相当于社会消费品零售总额的3.4%。80、90后已成为网络购物消费的主力群体，也是未来百货店的主力消费群体，在网络购物已成为这部人群的购物习惯的环境下，百货店发展将面临越来越严重的挑战。

    （六）、百货店所需要的优良地理位置资源日趋稀缺。

    （七）、百货店面临人工、物业成本上升，人才短缺的压力。

    三、中国零售业发展趋势

    从未来发展趋势看，我个人认为我国百货店将有以下发展趋势：

    第一，各大百货零售集团业态多元化发展态势非常明显，纷在百货业态的基础上加强连锁超市、便利店、购物中心等业态的发展，尤其是购物中心业态发展将明显加快。

    第二，商业地产发展加快，与百货业态的结合步伐加快。各地当前都在进行城市综合体、购物中心、商业地标建筑等项目开发，这些项目都需要招百货店进驻，与百货业态紧密结合在一起。

    第三，各大百货零售集团连锁扩张加速，并购、重组步伐加快。开拓二三、三四线城市。

    第四，转变经营模式，逐步提高自营比重。

    第五，一些企业加强发展网上商店销售，发挥网店和实体店相结合的优势。

    第六，加强对企业品牌形象、企业品牌竞争力的提高，提高企业品牌溢价能力。 

        “不去捧已成名的商业凤凰”

    北京庄胜崇光百货总经理郑玮庆

    在过去20年的时间里，我参与了商业不动产、休闲不动产，大型零售百货业，从投资开发、建筑规划到开店，到组织转型的工作。我认为，伟大的商业模式不是来自于单体的中型的百货公司、连锁型的中型的百货公司，也不是来自于大型的像万象城这样的购物中心，也不是像沃尔玛这样的量贩店，也不是来自于单一项目开发的商业地产项目，而是来自于坐落在一线城市的大型高端百货的模式。

    零售业黄金十年

    中国经历了改革开放后的制造十年、房地产十年，随着十二五规划的启动，在某种意义上宣告了零售业黄金十年的开始。我建议如果政府、媒体不想浪费这黄金十年，就要扮演零售产业总经理的角色，积极地推动中国零售业蓬勃发展。这需要政府努力推动企业合并，尽量让企业合并成为一个报表看上去极为庞大的连锁集团，想办法挤进世界100强或世界500强。但这样的努力并不足够，还应支持每一个一线城市里的，自有物业的百货公司，成为该城市百货业的百年经典大店，如日本的高岛屋、sogo，以及韩国的乐天百货、新世界百货。

    什么是伟大，不是最赚钱的叫伟大，也不是谈判中的强者。得人心者，得道者，才能称为伟大。

    第一，百货应该做有影响力的行业，一个成功的职业经理人不仅要帮老板获利，还要帮他建立影响力。就是要讲一个完整的故事。如果你没有一个全面的和商品、环境、人员相协调的故事，我认为不能称作有影响力。

    第二，是艺术。伟大的商业就是伟大的时尚产业，对美好生活的追求是伟大的商业的基本出发点。所以，一个很好的商业模式一定要做一个时尚引领者，做艺术之间的关联。我们看到很多时尚的品牌，永远要和艺术放在一起。香奈尔和LV在国家博物馆或剧院做产品的展出，就是想和艺术挂钩，所以艺术一定要整合进建筑里。美丽的建筑一定是艺术的、美丽的装修也是艺术的，美丽的商品和商品的体验也必须是艺术的。

    第三，管理上人文的领先性和科技的领先性。任何一个社会都有不断进步的地方，任何一个不断进步的地方，只有在人文关怀，对员工的基本尊重，对顾客的基本尊重上有不断的进步、不断的谦卑和不断地投入，才会进步。所以在管理动作上、管理文化上、管理体制上应对员工真心的尊重，而不是把他们当作一个月1000元、2000元的基本劳动工具。

    第四，伟大的商业一定是带领消费者的，而不是迎合消费者，让消费者的生活有进一步改善的，而不仅是满足消费者目前的需要。

    第五，在经济上的贡献，伟大的百货公司一定是新锐品牌的孵化器，他不是商业凤凰，尽力榨取商业利润，应该把握新品牌。

    伟大的商业模式应该满足以上的五点要求，是王者，而不是强者。

    伟大的商业模式只能来自于百货

    下面谈谈大型商业。放眼全中国，最有潜力的百货公司有杭州的杭州大厦、银泰，南京的有德基和金鹰，上海的久光，北京的新光，以及我个人所服务的北京庄胜崇光百货，这些都是大型商业。完整的百货公司按照我们的经验，应该有20个品类，能容纳700~800个正规厂商。如果每个厂商所占商场面积60平方米，建筑面积65000~74000平方米，加之，大型商业要充分反映业种的丰富性，一定要引进超市、餐饮，要有生活文化娱乐的配套设施。好的精品超市有5000平方米，餐饮有8000平方米，生活配套若有5000平米，停车场2万平方米，所以大型商业应该有12~16万平方米的建筑面积。

    美国的沃尔玛是全世界零售第一强，平效是两万到三万元。中国有名的百货商场的业绩在20~40亿元之间，其中北京的新光天地拥有大量的奢侈品以及北京强大的消费力，有更好的销售业绩，但20~30亿元是强大的百货公司的主营业绩，若按照10万平方米的建筑面积计算，对应平效就是两万到三万元，但中国的人均GDP只是美国的1/10。所以，在未来的黄金十年里，这些一线城市的百货店有能力带领中国的百货业进行战略式的改造升级和行业发展。

    伟大的商业很难从量贩店产生，这是因为量贩店以系统为主，是以连锁化的诉求为主，以满足老百姓的基本需求为主。目前，国内量贩店正在百货化，原本5000平方米的建筑面积正在往2万甚至3万平方米扩展，但这样很难达到内部和谐，因为优秀的厂商永远有一条楚河汉界放在面前，该站左边还是右边，有一种经营上天生的矛盾。通常说，量贩店的影响范围有3~10平方公里，再大也达不到40平方公里，他和大型的经典的百货公司所能影响到的有效商圈范围无法相比。我以前所任职的武汉广场就有消费者开200公里的车来逛的，但量贩店是做不到这样的影响力的。购物中心的优势大多是在土地开发阶段，在大量贷款的前提下，巧妙地安排现金流入流出开出店，但开业后只有十来人在招租办公室拿着电话，做物业管理。品牌要做行销、做市场，但购物中心无法满足，因为购物中心只管租赁，不负责品牌商的经营行为，所以说购物中心没有深度地整合性的经营。加上购物中心要有漂亮的房产租赁条件去长期地导入优秀的大品牌。所以，购物中心要给大品牌很好的装修，因为只有有很好的装修，才能签很长的合约，因为要签很长的合约，所以商品的调整速度就格外慢。在一个以速度为主导的商业社会里，购物中心的商品调整速度显然无法与百货公司抗衡。再加上有一天购物中心也要百货化，他会发现同样面临员工薪水很高的问题，同样面临17%的高增值税问题，他就开始犹豫，步履阑珊，不敢真正撞击大型高端百货公司。

    作茧自缚

    当然，大型百货公司在购物中心化的同时，进行异业合作，要冒险地采取租赁的方式，就势必会掉进购物中心基因上先天不足的陷阱。现在百货公司正在面临危机，杭州大厦、武汉广场、庄胜崇光、新光天地这些大型百货公司都会承认，我们已逐渐丧失了大型百货公司的整合性装修，整合性商品提案，通通被优秀的品牌牵着走，变成品牌主导百货公司、品牌主导装修。每个品牌都要立边柜，没有人做中岛。每个品牌都要地、要自己装修。百货公司原本通过整合性装修表现商品的优势，在大型化中逐渐失利。百货公司千店一面的结果是百货公司自己造成的，不能怨天尤人，百货公司就应该有自己开发的商品，不应该去捧那些已经成名的商业凤凰，他要精选新锐设计师、新锐品牌，虽然他少，但是有未来。正因为应该做的事没做，所以百货公司目前的境遇比较尴尬。

    第二个问题，对于从业人员而言，大家都愿意做招商，而不愿做现场经营管理者，他们应该明白没有深入的现场历练，很难成长为优秀的管理者，他们也没有地方学习，因为领导也是通过揠苗助长成长起来的，缺乏深入一线的经验。

    此外，供应商定价太高，国际上的定价标准是成本的3.8倍、2.5倍，中国是7倍、8倍、10倍、12倍，然后再慢慢地返卡返券打折，慢慢地折腾你，让你觉得这个品牌很有价值。一套国产西装明明成本才几百元，但售价高达13800，但当你发现他满1000送1000，满200送400的时候，觉得划算去买，谁造成的？供应商有责任、主流百货也有责任。

    第三个危机，百货公司的股东要求总经理给出的报表里，营业额大幅增长，所以返卡返券等不规则商业活动盛行，造成了消费者丧失信心，以至于不得已地投靠电子商务，然后变成自己必须参与电子商务，到最后不知道自己是谁。其实，百货公司有能力进行创新、有胆识去扛下转型的责任，并且一旦转型成功，就将成为百年的经典老店，在中国不断成熟的商业环境里屹立不倒，就会成为伟大的商业。

    服装与百货零售业：解不开拆不散的姻缘

    中国纺织品商业协会常务副会长彭桂福

    衣食住行衣为先。服装是人的第一门面，“衣食住行”只有衣是要直面众多熟悉或不熟悉的目光的。今天，消费者已形成买电器去苏宁、国美，买家具到红星美凯龙、居然之家的思维定式。买“衣”去哪里？只能去定位不明确、特色不明显、消费不明白的百货零售店。市场强势的服装终端应该是这样的：卖自主品牌的商品、价格合理、质量优、服务好、放心购买放心消费、有问题可以协商处理、永远不给消费者“我买亏了”的感受。这样的服装终端有了吗？

    爱恨交织的“姻缘”

    百货零售店与服装供应商本来就是一对博弈的矛盾体，服装供应商对百货零售店是爱恨交织，百货零售店对服装供应商也是爱恨交织。许多服装供应商说自己是在给百货零售店打工，许多百货零售店也抱怨服装供应商支持力度太小，等等，不一而足。我看双方都应该客观一些，二者是一根藤上的两个瓜，一荣俱荣，一损俱损。一方面要换位思考，另一方面二者要通过磨合找到一个比较好的利益结合点，唯其如此才能双赢，否则就可能双输！

    必须用激情来维护的“婚姻”

    如果用“婚姻”来形容百货零售店，则店就是“夫”，百货就是“妻”，长久以来都是“夫权天下”。改革开放以来，许多“妻”离开了“夫”而自立（如：家电、灯具、家居等），而服装却始终不离不弃，并在磨练中成长为“长妻”，虽然是“长妻”却仍然没有地位。多年来一直有人在酝酿建造服装行业的“苏宁”“国美”，但一直没有成功或者根本没有付诸实施，这也是受到了服装商品的诸多特性的制约。既然不能“离婚”，就必须用激情来维护和滋润这种“婚姻”，这就需要平等、理解、互爱、互帮、互利，以对方的幸福为己任。

    对我国零售业基本面的粗略判断

    过去十年，各种现代零售业态在我国经历了从无到有、从小到大的快速发展。零售业在我国的发展面临着一系列特殊挑战。我国消费者的消费行为模式与发达国家的消费者越来越趋同。我国高端人群财产的增长速度快于GDP的增长速度。未来十年普通大众的收入增长会大大加快，将为大众零售业提供非常重要的推力。各大零售集团连锁扩张加速，并购、重组步伐加快。但大部分并购的运营整合程度相当有限。上市融资步伐加快。零售业参与商业地产开发的步伐加快，购物中心成为“掘金”新战场，“城市商业综合体”开发成为新热点。快时尚品牌异军突起，占据零售商品重要领域。服装服饰仍是大中型百货零售店的支柱商品。零售业整体的经营效率没有显著上升。

    我国零售业面临的主要问题与挑战

    我国的零售业目前存在四条硬伤：一是千篇一律，格式化。的楼层馆区品项组合，且残留计划经济的工业行业类别划分的痕迹；二是大同小异的商品品牌与价格体系，陷入“买减”、“买赠”的恶性循环；三是过于追求“坪效”的利润最大化；四是忽视80后90后引领的消费新需求（正在成为时尚消费主流），甚至对新生事物的漠然与排斥，导致“时尚百货不时尚”，已成为我国当今百货零售业的一大软肋！

    二是商品结构老化，偏离高增长行业。上世纪90年代居民消费的主要奢侈品（如家用电器、照相机等）目前己经成为城市家庭的必需品，而新的奢侈品如电脑、保健品、汽车、通讯、高档娱乐等却少在百货零售店的商品结构之列。

    三是缺乏经营特色，价格战导致两败俱伤。为了促进销售，各家零售商最常用的杀手锏就是形形色色的打折活动。盲目的价格战既牺牲了供货商的利益，又损害了百货零售店的形象和经济效益。

     四是过度扩张导致过度竞争，盈利水平普遍下降。在一些二线城市每千人所拥有的卖场数量已超过发达国家同类城市的密度。这种饱和状态必然造成过度竞争，过度竞争必然降低盈利水平。

    五是其他业态争夺百货零售业份额。一是“B2C”“C2C”大行其道，二是大型的商业地产风起云涌，全国性的造店运动已经从核心商圈逐步往外扩展。

    六是中国市场纷繁复杂，目前还无法用一个全国统一的系统去管理不同地区的市场

    七是不同量级的城市难以实现“标准型”的业态复制，扩张乏力

    八是常规消费品消费力疲弱。居民保值意识逐步增强，投资不动产、黄金的比例远远高于以往。

    值得重点关注的几个趋势

    一是行业集中度进一步增强。未来，年销售额超过1000亿元的“超级零售企业”将逐步增多，对中小零售业的压力持续加大。

    二是城市化进程的加快带来新机遇。不断加快的城市化进程给零售业带来的利好将会持续较长时间，将为零售业带来一个春天。

    三是多元业态发展进入黄金时代。

    四是团购网站爆炸增长引发团购热潮，互联网营销分量渐重

    五是零售业与资本对接将更加频繁和深入

    六是奢侈品向二三线城市发展并向直营转变

    第七，消费行为发生重大变化。一是购物便利性要求增加；二是消费活动半径拉大，区域消费趋同性增强；三是消费行为更明智；四是互联网引发了消费行为的改变。

    第八，消费心理发生重大变化。一是对身份价值的认同逐渐成为选择商品的重要标准；二是更关心自己的财务稳定性，在消费支出上更为谨慎；三是产品的功能属性仍是我国消费者追求的最重要的购买因素，且出现向更多功能转变的趋势。如：内衣的吸湿排汗、抑菌、抗过敏功能等。

    建议加快打造“商业航母”为第一要务。更新业态和经营模式正当其时。找准市场定位和特色经营是当务之急。强化服务功能和服务能力以凸显优势。良好周到的服务应是百货零售业较其它业态而言的显在优势。据我了解有的百货零售店拟在各楼、馆创新设置“服饰色彩顾问”、“塑形私密顾问”、“礼品选购顾问”、“礼仪着装顾问”、“居家陈设顾问”、“童婴服饰顾问”等专家顾问，这将给创新和求变中的我国百货零售业以引导。以出色运营获得持久发展动力，深化与纺织服装行业的合作。任何行业都会随着竞争加剧而走向细分。就像综合医院多了就细分出女子医院、男科医院一样，百货零售业也不例外。一方面，随着家居、灯具、家电等大宗商品“被”自建渠道后，“百货大楼”已几乎成为“纺织服装商厦”；另一方面，以加强创意、注重品牌、植入文化、提高附加值为标志而逐渐走向成熟的国内纺织服装业却为进不了商场、找不到匹配的终端而苦恼。深化百货零售业与纺织服装业的合作是两个行业的当务之急。