一面是大体量购物中心新项目出现不易，一面是本土百货品牌强势且稳定，但即便是这样，日本百货业也已整整经历了一轮长达十年的调整，从2005年开始提出整体转型，多年来探索尝试了自营、整合兼并、跨业经营、海外拓展等各种手段，至今已可以说是百货业主体基本完成蜕变，转型成功。

　　在万象城2010年孤单开业一骑绝尘多年后，2013年和2014年，杭州商业终于热热闹闹进入购物中心MALL时代。2013年，西溪印象城、西田城、城西银泰城迎客；2014年，天虹、湖滨银泰四期、万达广场、水晶城、中大银泰城开业；至于今年，还将有利星1157、龙湖金沙天街、永旺梦乐城等数个项目全新面市。

　　从无到有，杭州商业的布局和发展速度很快。世邦魏理仕统计数据显示，2014年到2016年，杭州有望开业的购物中心体量多达90万平方米，而这一数字已经接近2013年底杭州商业项目的总存量97.8万方。一时之间，杭州百货遭遇困境，新增项目几乎清一色以购物中心的形态加入战局，那么，在未来可预见的海量供应中，百货真的就是一种落后的商业形态吗，购物中心们又如何从同质化中来有效破局？

　　五年前，记者曾前往东京六本木、大阪心斋桥出差考察，去年初去了北海道札幌，今年四月初，再到京都和大阪。三到日本，对于这个经济发达国家的商业体系还是颇有体会和感触，它们的城市商业发展进程，从某种程度上也能够给杭州商业地产的未来走向以借鉴和启示。

　　大阪商业自发成形百货当道 对交通枢纽依赖程度相当高

　　大阪是日本第二大城市，大阪府的府厅所在地，是日本关西地区的中心城市，也是该地区旅游购物的重要城市。从城市等量级上来看，大阪自然是国际性城市，杭州这样的国内1.5线城市还是比不上的，但管窥全豹，其更为先进的商业布局的转型和发展，还是能给我们带来一些启迪。

　　大阪市面积223平方公里，2014年总人口约有267万人，是日本次于东京、横滨的人口第三多城市，GDP则位列日本第二。光从面积和人口上来看，大阪比杭州小多了，杭州的面积为16596平方公里，2013年人口数为884.4万。

　　大阪通常分为北城和南城，北城的主要商业区有大阪车站、梅田、北新地、京桥、樱宫等，南城的主要商业区有心斋桥、难波、千日前、黑门市场、天王寺、日本桥等繁华购物区。

　　由于各方面原因，大阪的商业呈现出几个方面的鲜明特色：首先，由于土地私有化，大阪商业是根据大众的消费需求自发形成的，慢慢再形成规模，并没有规划在先，其中商店街是一种主要商业形态，比如大名鼎鼎的心斋桥；其次，同样是由于土地私有化，大阪的核心区域很难出现大体量的商业物业，因此多年来依然是百货当道，购物中心数量不多，只有一些距离核心区较远的奥特莱斯，或是少量通过旧有物业改造的新商业体，比如由体育场改造而来的花园式综合体难波公园；再者，大阪商业对于交通枢纽的依赖程度相当高，绝大部分的商业项目都直接连通交通枢纽或分布在附近，大约十年前JR（日本铁路）的建造和车站的开发带来了商业契机，比如于2013年4月开业的梅田新地标——大阪站前综合体。

　　此外，严谨认真的日本人在生活中的各方面都十分注重细分化，这一点同样投射在了他们的商业上。大阪的百货商场晚上一律很早关门，八点左右就已歇业，但像心斋桥这样的商店街却是夜夜笙歌热闹非凡，你可以在这里打电玩、居酒屋里吃宵夜、看电影等等。同时，日本十分发达的电器业，也都是独立成店，街上多是BIC CAMERA这样的电器市场，百货店里对于大小电器并不涉及。

　2013年开业的梅田新地标——大阪站前综合体

　　日本百货十年来经历漫长转型

　　阪急百货的软环境营造堪称经典

　　一面是大体量购物中心新项目出现不易，一面是本土百货品牌强势且稳定，但即便是这样，日本百货业也已整整经历了一轮长达十年的调整，从2005年开始提出整体转型，多年来探索尝试了自营、整合兼并、跨业经营、海外拓展等各种手段，至今已可以说是百货业主体基本完成蜕变，转型成功。

　　以2013年大阪阿倍野近铁百货全面改造开业为标志，到2014年，日本已经形成东京新宿、大阪梅田两个代表性商业区。其中，大阪梅田商业区总经营面积达到50多万平方米，经营成长力显著，引领整个百货业业绩稳定在6.2万亿-6.3万亿日元，并有回升势头，其功能价值已经超过东京新宿商业区。

　　而日本这一轮百货的成功转型，固然是受其不可能像中国大陆一样涌现大量新型购物中心的先天约束，但也同样说明了一个问题：如果某种旧的零售业态不从自身秉持重启的态度，就会被新一轮的商业模式所取代，这就是商业发展的强大运行逻辑。

　　在大阪梅田商业区，阪急百货、阪神百货算是此地起家的坐地户，大丸百货本店也有悠久历史，2010年以后各家百货店开始发力调整，形成商战局面。

　　作为目前大阪最大体量、最大销售收入的综合性百货，阪急百货的转型堪称相当成功。它集中了22个国际化品牌组成主题故事卖场，把商品和事件（专项体育比赛用品）组合起来，一线品牌和商户集合度最高，此外在地下两层规划大型食品卖场，是该地区最大的综合超市。它的一大创举是，在9-12层跨4层、共16米高度的空间内，设计了一系列庆典、剧场和沟通休息场所，这一空间规模也是全日本最大的，能让顾客从狭窄拥挤的街道突然体验一种进入开阔异域空间的惊喜感受。

　　最终，阪急百货的优质软文化服务环境，使得它的顾客忠诚度比其他店都要高：2012年，阪急百货梅田本店的销售业绩为2130亿日元，面积达到80000平方米，年坪效达到785.1万日元；而梅田区第二大百货店大丸梅田店总面积为64000方，总销售业绩为617亿日元，年坪效为318.7万日元，比阪急店要少一半多。

百货往生活方式店转型是出路

　　杭城百货和购物中心双双需要破局

　　从日本的百货店转型经验来看，以前的传统百货店是以商品集客为主，但是消费者对于现代零售业的需求改变了，他们希望按照自己的生活方式光顾百货店，这样一来百货店的集客手段就要向非商品因素方向转变，比如服务软环境、场所功能价值、主题文化塑造、大众化娱乐等。转向生活方式店铺经营，有两个基本方式：一是自己规划卖场，形成独特的经营主题，比如设计师主题、特定时限的文化主题等；二是组织专门店，集合一个大的项目的不同细分商品，比如特力屋、屈臣氏等，用这样商品集合度饱满的专门店，补充百货店体量较小单品不充分的缺憾。

　　而在杭州，我们目前看到的是不一样的商业发展轨迹：本土百货依然强势但数量不多，只有杭州大厦、武林银泰等少数几家笑傲江湖，同时也在进行类购物中心化的调整；新兴项目则几乎清一色的全是体量巨大的购物中心，并摊大饼似的摊向杭城的四面八方，希望形成一个个区域型商业中心。尽管购物中心通过大量增加体验式消费可以吸引较多的客流，看起来比较美，但其同质化以及如何将客流转化为有效销售额的难题，仍然横亘在一众项目的天花板之上。另外，同一区域大量商业项目的集中供应，也将在未来稀释客流，形成项目之间的惨烈厮杀。

　　所以，接下去我们面临的其实是一个百货和购物中心双双需要破局的场面。

　　“百货当然不是一定会消失，个人觉得未来模块化、主题化的发展会是一条出路。”赢商投资总经理方芳认为，细分化会是百货破局的一个办法，但这需要买卖双方达成一种契合，也就是百货方能够清晰了解主力客群的需求，而消费者也能对自己的需求有一个明确的概念——大家需要弄明白消费者的需求到底是什么。

　　“中国的百货生命力没有国外百货强，这和其自身特点有关，因为国内百货大多采用品牌销售扣点的经营方式，国外则更流行买手制，从品牌的选择到品牌内具体货品的选择，都由百货方来决定。”世邦魏理仕杭州分公司董事总经理马英枢也认为，国内外消费理念的大不同，是商业运行逻辑不一的一大原因：“中国还处于商业消费的初级阶段，人们更关注价格高低或有无品牌，而国外商业经历了许多年的发展，消费者更为关注的是个性化的切身需求，比如日本人就要求衣服材质一定要很舒服等等。换句话说就是，他们的百货和消费者都很明白需求何在，而我们，还并没有进阶到这个阶段。而对于价格便宜程度的极大关注，也是国内百货业比国外受到更大电商冲击的一大背景。”