邱继宝谈飞跃集团转型升级

“走，去看看我们的智能化服装吊挂设备和特种环保管材，这可都是浙江省的‘十二五’重大项目。”在位于台州椒江区的飞跃集团总部，曾经满嘴里念叨“缝纫机”的公司董事长邱继宝，一见面就兴奋地带我们去看他的新产业。

     2008年，受美国次贷危机等多种因素叠加影响，极具符号意义的飞跃集团陷入财务危机，邱继宝跌入创业以来的谷底。然而，时隔3年，飞跃集团的成功转型升级再次成为了焦点。

    老行当苦变甜

    “你们的缝纫机非常棒，我们一定会采购，但是能先发货再收款吗？”

    “对不起，我们只接受先收款再发货。”

    在刚刚结束的春季广交会上，这样的对话每天都在“新飞跃”的展位上频频发生，无论客户来自哪个国家，新飞跃的外贸业务员回答都一样——“概不赊账！”

    主管销售的公司副总经理毛玲艳告诉我们，现在“新飞跃”缝制设备的销售规模虽不如过去，但运行质量却大幅提高。2010年出口货款回笼率达到102%。而在重组前，由于行业过度竞争，飞跃集团的缝纫机出口也只能拿到当年销售额的八成货款，换言之，每年都要新增20%的应收账款。正因如此，2008年，在人民币升值、原材料价格猛涨等多重因素叠加下，飞跃集团资产负债率一度高达85%。

    缝纫机是飞跃和邱继宝的命根子，不解决缝纫机的问题，转型发展无从谈起。2009年初，在对缝制设备主营业务重组成立“新飞跃”后，邱继宝立即展开了一场大刀阔斧的“瘦身强体”变革。低端产品、低端客户被逐步淘汰，以家用电脑绣花机为代表的中高端产品研发速度加快。

    同时，公司在国内市场开拓也有了新创意。在已有的专卖店和电子商务平台的基础上，飞跃集团旗下的“飞跃爱家”大举进入超市、电器城，并引入邮购、电视购物等营销模式，借助这些营销渠道创新，去年“新飞跃”国内市场多功能家用缝纫机销量达到10万台，占总市场份额的一半。

    “做缝纫机，过去是苦的，现在是甜的。”邱继宝说。

    一个坚持三个不做

    “产业过于单一，风险就高度集中。”一场危机，让邱继宝意识到，能否走出缝制设备“一业独大”的产业格局，决定着飞跃集团转型的最终成败。

    但是，向哪里转呢？对此，经历了危机生死考验的邱继宝明确提出了“一个坚持，三个不做”：一个坚持，即坚守制造业和实体产业这一根本，因为产业是根、产业是命；三个不做，即产能过剩的不做、国家不鼓励的不做、五年内做不到行业前列的不做。

    实际上，早在危机前，邱继宝就已经开始试水战略性新兴产业。特别值得一提的是，危机期间，他忍痛对缝制设备产业瘦身，砍掉了一些研发项目，也千方百计保住了“飞跃双星”和“飞跃中科”两个非主业项目，而正是这两个高新技术项目，在危机之后迅速迎来做大做强的契机。但这些还不够，对“飞跃”主营业务实施重组后，邱继宝更大的谋划是——再生资源综合利用与深加工产业链。

    缝制设备、高新技术、再生资源，有了这新“三驾马车”，2010年成为危机之后邱继宝最踏实的一年：集团的资产负债率已降到不足30%，负债额不到4亿元。

    让股权，快转型

    “欠债还钱，天经地义。”在最煎熬的危机时刻，这是邱继宝经常挂在嘴边的一句话。

    怎样还？邱继宝最终选择了“开放股权”：通过引入外来资本，增资扩股，来变现股权，进而建立完善的法人治理结构。2009年初主营业务重组成功后，在“新飞跃”的股权结构中，飞跃集团只是第二大股东，邱继宝让出了飞跃集团多达69%的股份。

    这样做，邱继宝起初也痛苦。“我是先从不愿意到勉强，后来从勉强到愿意，最后才是发自内心的要重组。”他回忆说，之所以有这样的转变，并不仅仅是因为“欠债还钱，天经地义”的信念，“自己的股权虽然变小了，集团却能够因此强大，这个民族品牌不是我一个人的。”邱继宝说。

    “他对股权的开放度超出我的想象。”飞跃新型管业科技有限公司总经理冯平回忆说，2009年他第一次带着项目找到邱继宝时，其实还有别的备选合作伙伴，但与邱继宝谈了不到30分钟就敲定了合作事宜，一个重要原因就是邱继宝不坚持一股独大。目前，在飞跃新型管业公司的股权结构中，飞跃集团的股份不到40%。

    股权开放，开放的其实不只是股权。经历危机后的邱继宝更深刻地意识到，“转型升级，技术比资本重要，人才比技术重要”。而要吸引这些人才，就必须要有舍得开放股权的广阔胸襟。在邱继宝看来，股权开放是“术”，转型升级是“道”；但正是这一“术”一“道”使他找到了再次腾飞的“法宝”。□ 程为民 刘刚